成就动机驱使人不断战胜困难，追求更高目标，自我成长动机代表一人个对新的学习和自我发展机会的重视程度，权力动机体现一个人乐于控制和影响的意愿......
员工工作越有动力、越投入，公司取得成功的可能性就越大。
然鹅！各种动机表现真的是越强就越好吗？
我们在人才画像的微课中和大家分享过，不同岗位对人才的要求要基于工作分析，对任职者的角色和职责进行明确的定位，再从能力、性格、动机等角度全面构建岗位的胜任力要求和评价标准。因此具体到具体岗位的人才测评，实际上就是一个明确候选人【岗位匹配度】的过程，这里的关键词是——“适配”。
所以开章明义，其实大部分的心理层面的特质都不是越高越好，讲求的是“适配”！
当我们选拔人才时，要评价什么？何谓适度、何谓过度、何谓偏弱？需要结合岗位的类别、层级、发展阶段进行明确定义，越来越多的企业认识到了【岗位匹配度】的重要性，并开始应用【综合岗位匹配度】来衡量候选人的重要原因。
今天的这篇文章我们结合管理人才发展的不同阶段，谈谈动机匹配度！因为在人才胜任力评价中，动机往往是最"飘忽"的存在！
对管理人才，企业最普遍的要求就是底层的成就动机了.高成就动机的人心怀梦想、坚韧不拔、不畏挑战，有创业精神和企业家精神，比如知名的企业家任正非、诸时健、马云、雷军等等，他们成就动机表现都很显著。
大部分的企业都能够认识到成就动机的重要性，在选拔和培养管理人才的时候都会比较注重成就动机的考察，但遗憾的是大部分的企业会忽略对权力动机的考察。
在中国的传统文化里人们会比较忌讳谈权利动机，好像一重视权利，就意味着钻营和功利。但实际上如果管理者只有成就动机，而权力动机很低的话，就不可能成为真正的领导者，最多只是一位专家，或者是冒险家，因为权力动机的根本内涵是支配和控制他人行为的意愿，这是产生领导力的基础之一。
高权力动机的人能够在控制和影响他人的过程得到自我实现。也就是说权力动机高的人对当领导者更感兴趣。而我们也会遇到一些人，TA们在遇到复杂的问题时会犹豫不决，遭到他人质疑的时候会开始退缩，这实际上都是低权力动机的表现，在做领导方面，这样的人匹配度就相对不高。
成就动机和权力动机是我们在甄选高潜力管理人才时的重要关注因素。但是不是成就动机和权力动机就真的是越高越好呢？
不然！对于中层及以下管理人才的选拔来讲，成就动机和权力动机都是决定一个管理者是否具备足够内驱力的重要因素。但是如果我们要选拔的高层管理者，要考察的就不仅成就动机和权力动机的高低水平，还要包括管理者驾驭自己成就动机和权力动机的能力。
试想，管理者到了高层岗位，如果任由自己的内在成就动机驱使的话，可能会事事亲历亲为，注重进攻而疏于防守。如果任由权力动机驱使的话，就会容易搞个人崇拜和内部权力斗争，给组织带来巨大的伤害。因此这时针对候选人动机的考察就从一个单纯心理素质的考察，转变成一个综合能力的考察了，不仅看有没有、有多高，还要从能力上看其如何管理和驾驭自己的内驱力。
最后，再讲一个人际方面的动机因素——亲和动机，这对于优秀的管理者来讲，也是一个非常重要的驱动力。对于中基层岗位而言，较高的亲和动机是有益的且非常必要的。
但是，对于高层的管理岗位而言，太高的亲和动机也有可能带来负面影响。这样的例子在我们的生活中很常见，我们经常看到高亲和动机的人，会非常顾及别人的面子，遇到矛盾和冲突的时候，会难以决断，犹豫不决。
因此在高管人才选拔时，我们要留意，候选人要有亲和动机，但不可过高，否则就会带来任职上的风险。
小结：我们在选拔和评价人才时，很多因素要考察的不是单纯的高低，HR和管理者一定要建立”适配“的概念！
是的，“适配”就好！对于心理素质，如何判断是否适配？
高信效度的测评问卷是最基本的选择，有了权威测评工具的结果为人才做初步画像，再加上行为面试的验证澄清（特别是高管），就能够为候选人准确画像了。
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