前几年实体经济不是很景气，大量的资本和民间投资进入了教育行业，这个所谓的朝阳行业被绝大部分外行人士看好，成了投资热土。
据多知网统计，教育培训业在2016－2018年，大额融资、IPO数量明显增加，例如1亿美金及以上的投资数量，从16年的2起，到17年的5起，再到18年的11起。
这意味着行业逐渐进入成熟期，很多早期公司的模式被验证成功之后，资本持续加码注入。
宏观方面行业受资本青睐，微观方面新东方好未来等头部企业的市值持续走高，营收不断刷新纪录。
在繁荣的表象下面，是鱼龙混，杂群雄割据。其实在巨头的内部，实际情况也没有那么乐观。
学而思在个别地方已经开始招收基础一般甚至成绩差的生源，新东方为了漂亮的业绩报表，不断下沉三四线城市，过度消耗品牌影响力。
巨头有资本加持，倒是不用担心。近几年如雨后春笋开在各商业中心、大街小巷的中小机构，正面临残酷的行业洗牌。
教育培训行业跟传统行业一样，有80%的创业机构熬不过三年，能活下来的都有自己的一套生存之道。
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匆匆入局，一步走错满盘皆输
以前带过一个机构，老板是圈外人士，因为孩子在该品牌机构学习效果不错，怀着极大的教育理想入坑。
选的位置不错，在一个高端商业中心，开业两年以来每年亏损近一百万。
老板是外行，请的职业经理人管理机构，两年的时间内换了七八个负责人。
各部门情况都不如意，教学部人员流动大口碑差，教育主管有两三年行业经验，但是管理经验欠缺。
不会管人，也不会培养人，搭建教学体系。刚开始招的学员都是老板介绍过来的朋友和熟人，前三个月才招了二三十个长期班。
但是由于开业准备不充分，业绩平平。而教学方面跟小作坊没什么差别，老师上课散漫，三五个老师的小集体还尔虞我诈勾心斗角。
老师流失严重，曾经有家长投诉一年换了八九个老师，心疼那些孩子。
有过两次家长集体退费的事情，一次是开业第一年春节后老师集体不回来上班，没老师上课。
一次是一年多后频频换老师，家长集体退费。
销售部门只有一个半老不新的顾问，市场部没人，也没有主动引流资源。刚接手就是这么个情况。
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接手布局，稳住盘面
我过去的第一件事情就是跟大家开了个会，给大家买点饮料和吃的聊聊校区情况。第一个月没有什么动作，主要工作有两个。
一个是多帮助大家取得员工们的认可，另一个是大力招聘，教学部补充更优秀的人员，销售和市场搭建团队。
之前的团队散漫没有战斗力，第一个月更多的是鼓励为主批评为辅，奖赏分明去刺激大家，提高员工积极性。
一个月后团队基本搭建完毕，市场部有一名主管一名专员，销售部有四名顾问，教学部有一名主管和几位老师。
第二个月，才是重头戏。把一位爱搞事情的老员工清洗掉，杀鸡儆猴。
市场部经过一个月的部署，形成了以商场点位为主，幼儿园和学校为辅的资源引流模式，再结合肄业合作，基本能给校区带来足量的资源。
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逆势破局，结果导向
销售部设定严格的工作流程和要求。每人每天必须呼出80个电话，并且邀约3个客户，每周要求出单。
下午两点到三点培训邀约和咨询流程，模拟和案例分析。
提高人员的业务能力，同时严格要求工作标准。三点开始大力邀约客户，每天晚上八点报数，表扬达标同事鼓励未达标的。
每周四下午梳理销售部一周邀约情况，抓重点客户制定周末业绩目标，邀约不理想的周五全力冲刺。
其实，在这样的校区，最重要的是提高现金流，同时抓教学和服务。
教学方面，固定每周四下午作为教学教研时间，主管带全体教师磨课练课，提高教学水平。
服务方面，要求老师上课前提前到前台迎接孩子，下课多跟家长聊下上课情况。
微信及时回复家长疑问，每月电话回访家长一次，三个月一次家长会，提高老师的服务意识。
经过两三个月的磨合，团队之间一边摩擦一边磨合，从相互推脱猜忌到慢慢理解配合。这个过程，团队的领取人物的为人出事最重要。
如何在几个部门之间找到一个平衡点，激励每个部门出成绩，很考验领导的情商和专业。
刚开始有次开主管会，教学主管当场投诉销售主管，有个别顾问安排插班试听没有提前告知带班老师。
教学主管觉得销售太随意不专业，不尊重教学固定，而销售主管表示有跟销售强调过插班试听必须提前跟老师沟通，但是个别突发情况教学部要配合，大题小做了。
两人各执其词，互不相让。当时，我厉声打断两人的对话。
先理解教学主管为了试听效果，要求提前沟通是对的，同时销售主管为了校区业绩，临时应变也没问题。
但是，接下来的转折才是重点。
很明显，他们不够理解和信任。但是，作为部门主管，我要求他们必须完全信任对方，通力合作把业绩做好才是最终目的，我只看结果。
另外，提前沟通再安排试听的制度再强调一遍，如果有特殊情况，也需配合。
这样，通过一次次的碰撞和磨合，主管层变得越来越团结。
第一个月业绩比之前提高几万，第二个月提高了十几万。到第五个月，刚好是九月开学旺季，业绩达到了单月破百万，创下机构历史最高纪录。
每个机构都有每个机构的精彩故事，看了上面这个相信很多伙伴会有不同感受，希望这个分享能给大家更多思路。
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