这周，我来到北方某央企，时隔一年多再次见到该企业一位中层管理者，与上一次见他相比，明确感觉他特别疲惫。周四晚上我和他单独聊了聊，他讲起他这一年多的情况：3年前，我们协助他把人力资源部相关的职能做了系统梳理，做了一次他们公司过去20年来涉及面最大的薪酬改革，取得了良好成效，通过这件事，他被高层进一步看到了能力与潜力，去年7月，战略发展部负责人被上级部门借调，高层安排他同时负责战略发展部……
用他自己的话说“我的噩梦就此开始”，“战略发展部的人员做的都不是战略规划应该做的事”，大部分人员顶着“战略规划”的头衔，实则在做一些非常琐碎的事务性工作，这些人员在“享受”（因为不需要动脑）着做琐碎性事务工作的同时，牢骚满腹（总感觉被大材小用了），部门形成了一种非常“恶性”的工作氛围：“小事”做得没有成就感、存在感、更感觉不到被同事们作为“战略规划人员”的尊重，“大事”又做不来……因此，很多战略规划层面 的材料、报告最后都落到这位管理者身上，他说他现在的状态是——晚上不想回家（只有下班后，才有时间做点自己的事），早上不想来公司（一到公司，就完全失去了“自由”）。
事实上，他同时还兼着另外一个小部门的负责人，也就是说他一个人兼着3个部门的负责人。他问我，他现在要怎么办？我说，从理论上的建议是：要做减法。尽管自己是因为有能力或潜力，被委以重任，但实际上这样的负重前行，很难走远，最终还会陷入“做多错多，错多被骂多”的困境……他表示赞同。但他进一步补充说，实际上我也不排斥多承担，做3个部门的负责人也没问题，但是下面要有人，尤其是要有得力的人，下面的人在我的领导下能够解决大部分的问题，这样我能够更好地去思考、去谋划（他认为这也是他的优势）。
我说，你的这个想法翻译过来就是，要给你一个优秀的团队，让你只是动动嘴就可以，这样你再多带两个团队或者也可以！他笑笑表示是这个意思！我进一步解释说，如果是这样，我这个外行（不懂你们行业的人）或者也可以在一段时间内来带领这3个部门，问题是，第一，谁来建设这样优秀的团队？第二，我凭什么来捡现成的（团队）？如果真有这样优秀的、现成的团队，排队也排不到我吧！放大一点来看，我们的社会有很多资源型行业（“躺赢”的行业），放眼望去，这些行业里的领导者都是些什么人？！大概永远也轮不到一个普通的、没有任何背景的人吧，即便他非常有才华！
所以，我前面讲“理论上你要做减法”，但实际问题是，一时半会，你可能根本没有“选择做减法”的资格……怎么办？核心目标是：建设一个优秀的战略发展团队。具体措施，一是带领战略发展部现在的人员快速取得一些小胜利，做一些调整，提升大家作为“战略规划”人员的职业自信；二是向上要资源，积极引进一两位“战略规划”专业人员，提升战略发展部的专业能力，同时也给部门内部常年只做事务性工作的其他成员有一个示范。这样一来，也逐步为自己建立了“做减法”的台阶，通常来讲，下属给力了，管理者自然可以“减压”。
我在上一篇文章中谈到，无论是哪些层面的管理者，解决问题的能力是最核心的能力。最近我注意到麦肯锡公司的一项研究：在不同的时代，企业最看重的能力是不一样的。在1990年代之前，商界流行各种战略和定位理论，那时候企业最看重的，是一个人在竞争环境中的战略能力。而从1990年到2015年间，企业开始更强调执行能力，毕竟，再高明的战略，如果不能执行到位，也是空谈。
到2015年之后，企业最看重的能力再次变化：从执行力，变成创造性地解决问题的能力。同样的，世界经济论坛也把解决复杂问题的能力列为十大职业技能之首。“这个世界不再仅仅因为人们知道什么就奖励他们，因为百度知道一切。”“无论你是在流线上，还是金融、律所行业工作，公司都只雇用那些能发现问题并解决问题的人。”
“解决问题的能力”听起来很抽象，讲起来也总有摸不着边的感觉！以我所在的管理咨询行业为例，我观察到这样一类人：他们似乎没有某一项特别突出的“硬能力”（类似写报告、做测算、画PPT等），但是很多时候客户的问题到了他这里，通常就解决了，甚至就不是问题了。现在看来，这样的人大概就可以称之为有极强的“解决问题的能力”。
麦肯锡提出著名的“问题解决七步法”，很多书里都写到，被很多人使用。这七步具体是：定义问题、分解问题、划分优先级、制定工作计划、选择分析工具、综合分析、阐明观点。这里我不展开讲（有兴趣的朋友可以去找类似的书来读），不过，这七步里面，在我看来最重要的是第二步，分解问题。很多时候，分解清楚了问题，解决问题的方案就自动浮现了。比如，如果被问到，广州是否应该兴建一个新机场？这个问题要怎么回答？关键在于分解。
首先第一步，把“是否应该建一个新机场”的问题分解成两个子问题：一是现有机场的运力是多少？二是未来几年需要运送的乘客量是多少？接着第二步，把“现有机场的运力是多少”继续分解成三个因子：现有跑道数、跑道容量、跑道利用率。在这三个因子当中，跑道数是固定的，没法改变；跑道容量是由起降的机型决定的，也相对固定；只有跑道利用率，是能够通过积极管理来提高的变量。
所以，这个问题思考的落脚点实际上变成了：能否通过提高跑道利用率，来满足未来增长的乘客数量？如果答案是可以，那就不用建新机场。当然，跑道利用率又可以进一步细分为：机场运营时间、飞机起降的间隔时间以及每架飞机搭载的乘客数量。能不能延长机场运营时间？能不能缩短飞机的起降间隔？能不能换更大型的飞机？这都是提高跑道利用率的可能途径。
再比如，职场中，“现在是时候换一份工作了吗”？该怎么拆解这个问题？职业专家建议把这个问题拆分为四个维度：第一，我的内在能力是否正在成长？第二，我的外在影响力是否在积累？第三，我是否从工作中体验到了乐趣？第四，我是否得到了满意的薪酬回报？每一年，我们可以根据自身的职业阶段，给每个问题分配不同的权重，并且给自己打分。这样一来，不但可以帮助我们决定去留，也可以让我们清楚地知道，我该如何让当下这份工作更满意，以及找下一份工作时要着重考察的因素是什么。
类似的，前文提到的管理者的问题可以简化为，“我现在力不从心，疲惫不堪，怎么办”？我分析问题的过程，一是个人能力到了边界（在企业里，每个人都会碰到自己的能力边界），需要做减法；二是团队能力跟不上。“做减法”，目前尚不具备条件。所以更强调从第二个角度来解决问题，一方面提升当前团队成员工作的信心和能力，另一方面引进专业人员来做“示范”。这中间很关键的点，就是管理者自己不要抱着“捡一个优秀团队”的想法。
总之，“分解问题是缜密解决问题的关键”，遇事不决，先试着分解，分解问题背后的关键原因。分解问题很关键的一点就是要花时间思考、要与不同的人交流，一个有效的管理者起码要花上工作中三分之一的时间用于“思考”（原创作品、版权所有，欢迎关注）。
作者简介
王荣增：管理咨询师、国际注册管理咨询师（CMC)、管理培训师、商业作者。专注企业文化、人力资源咨询及培训，著有《精进管理：如何成为卓有成效的管理者》。
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