现在回过来看瑞幸咖啡，好像没什么可以说的了。因为造假而退市已成定局，可能它教会我们的最重要的事，就是不要做假。用了那么多年做的品牌，一夜之间就都没了，连带着整个中概股都被牵连，这也是快速增长带来的隐形弊端，善友老师说过，上市企业都在玩一个增长游戏，陷入资本价值网依赖的游戏。那些资本催生的企业也要深思自己是否陷入资本的游戏中。
Step 1 : 梳理问题本质、找到问题切入点。
我们先看瑞幸它到底是发现了一个什么样的机会，或者它解决了一个什么样的问题。
问题一、中国人喝咖啡的比例很低。美国人每人一年平均喝400杯咖啡，就是每人每天至少喝一杯。北欧国家就更夸张了，平均每人一天要喝两杯。日韩这些亚洲国家，人均一年也有200杯以上。而中国呢？现在人均一年只有6～7杯。这是几十倍，甚至上百倍的差距。
问题二、咖啡的成本大部分花费在运营上。一杯咖啡的成本是4-5块钱，但一般卖出去是28块钱，大部分成本在人力、租金、门店、装修等上面。
结论：把价格降低，去试验。看中国人喝咖啡的比例是不是能够提高。
验证策略：
MVP:第一杯免费，看用户增长和复购率，验证成立。关键点变成了，如何降低成本。
全方位降低成本：降低固定成本、提高销量、提高效率、建立品牌。
第一，把战略重点放在小门店上。这种店成本很低，因为空间小，租金便宜，装修简单。但是这些小店，已经能满足绝大部分客户的需求了。
第二，用数据驱动运营。通过数据的收集以及智能化运用，提高运营效率。线上下单，通过外卖配送，店铺里不需要收银、不需要点餐。不仅节省人力，还提高了效率。
第三，裂变营销，建立自己的流量池。提高销售转化率。这个杨飞在他的课程里有讲过。
Step 2 : 围绕要解决的本质问题、从相关角度来拆解。
从供需连来看瑞幸咖啡，供需连组合的关键是先拆解，再组合。一般是通过MECE分析法来拆。
供给：咖啡，奶茶、坚果、水果等等，早期应该是以咖啡为主。具体哪一类我没去查，因为对这个不了解，加上与竞品都大同小异，所以我觉得供给不是瑞幸成功的关键。
需求：主打高质量低价格咖啡，满足用户喝的需求。前期以一二线白领为主，满足人们自饮需求。与此同时入驻企业，小额高频咖啡，在降价时，完全符合企业为员工提供福利的需求。
连接：前期都是线上app、小程序点单，外卖配送、线下快取店为主。后期增加了场景更丰富的旗舰店。
Step 3 : 拆完了之后，围绕目标，找差异化组合。形成自己的前期市场。
我们很多时候都把瑞幸对标星巴克来进行比较，但从新组合上看，瑞幸其实选的对标品是7-11。
以自取和外卖为主，围绕企业高密度开店。两个亮点，价格便宜和咖啡专业。定位主打白领，尤其是企业用户。
在早期，就是以星巴克的品质、7-11的价格。服务企业领域里的白领用户。这就是瑞幸与竞争对手星巴克、7-11的差异化定位。
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