徐总兼管我们部门后，并没有带来多少显著的变化，细想起来，唯一明显的变化是“列看板”。年初就列出当年的看板，每月有每月的看板，定期检查；看板上的事情都是重要的事，无论如何是一定要去做的，而且要定期做。
品质部甘、汪升级那么快，很重要的原因是对看板上的内容，坚决执行。他们的特点是，不管下面执行的人怎么想，领导让搞，就坚决认真去搞。领导都喜欢这样的人，不过对公司来讲，这样的中层领导未必是好事，会造成下面执行的人频繁更换。对他们来讲没什么，反正人走了再招，换谁来都能干这事。对技术部门来讲，就不一样，技术人员培养一个需要很大的成本，最重要是试错成本，经验都是一个一个的坑踩过来的，重走一遍，成本很大，频繁更换只能说明部门领导无能。
看板管理、开会是徐总的拿手好戏，不过这两手好戏都是为提高管理效率，作为高层管理人员，这无可厚非。因为他要管理的事情太多，如果不这样做，根本管不过来，而且这事很便于总结、写PPT；不过这也容易产生形式主义，大家都做官，按套路出牌，为看板而看板，为开会而开会。虽然徐总多次讲他从来不会为开会而开会，但着重强调的事情一般都是经常发生的。
优秀的管理，应该是形成积极的正反馈；这样团队才能自发、稳步的前进。看板管理是其中的一种方法，用好了是积极的正反馈，用不好会产生逆淘汰；留下的是不干事的人，干事的越来越少。
网友评论