一杯茶 谈天下
曾鸣观点：我的战略心得
2014-11-03
100个大师就会有100个战略观一样，战略是多维个性的。说战略没用的人，是还没入门的；把战略神化上天的，基本是书呆子。
战略就是选择，谁也离不开选择，选择就涉及方向、自身特性、路径和策略这三大战略问题核心。
方向、认识自己、路径选择这三大战略之惑，每种都涉及科学、艺术和手艺的不同维度。好吧，回到本质，如果你是一个善于选择的人，你就已然是一个战略高手了。
如果说管理是一种实践，那么战略就是对这种实践的多维选择。管理学大师彼得·德鲁克曾说过，使企业遭受挫折的惟一最主要的原因恐怕就是人们很少充分地思考企业的任务是什么，可见战略对企业的发展至关重要。
阿里总参谋长曾鸣既在商学院当过教授，又有阿里巴巴的工作经历，所以他对企业战略的思考是学术与实践的结合，很值得管理者去学习和思考。推荐阅读的主要理由是，曾鸣教授把抽象的战略表述的非常具体、易懂接地气，特别是其关于战略操作方面的表述，令人颇受启迪。
曾鸣谈战略：关于战略的思考心得
【引导部分】战略是科学，也是艺术和手艺战略也好、管理也好，本质上有三个方面，一个是科学的一面,一个是艺术的一面,还有一个是手艺的一面。
第一是科学的一面。其实商学院成立40年来，都是反复研究管理到底能不能作为一门科学存在，尽可能用科学的方法把规律性的东西总结出来，这是管理也好、战略也好科学的方面。
我有一次碰到柳传志，我们一起参加对话栏目进行交谈，柳传志有一句名言，企业家最重要的使命是把5%的不可能的事情做成可能。我那次跟他开玩笑，管理学家的使命就是告诉你，为什么这件事情只有5%的可能，只有这样才能把5%的可能性做好。
科学学院第一部分讲的就是科学的东西，讲的是普遍规律。比如战略型的并购有大量的管理文献证明，一般买家都会出高价
艺术这一块大家都很熟悉，企业家有很多天生的艺术在里面，有天马行空、特立独行，非常有创造力的部分，这是商学院没法教的。
另外一部分也是容易被大家忽略了，战略当中的很多事情本身就是人做的事情，是经验的积累，只能言传身教，只能手把手的教、手把手的带，从这个角度来说是肯定能学会的，但是另一方面学起来的成本和代价是很高的，因为它不是可以量化的、可以清楚的说得明白的东西，更多的是一种经验的累积和传承。
我原来上课的时候最怕别人问怎么制定战略，因为这个问题没法回答。一年要开多少次会？企业要不要设战略部？或者战略部要有多少个人？以及战略制定时候的微妙把握、判断力的分析。
我今天想更多的跟大家分享手艺的体会和经验，科学的大家看书都可以明白，艺术的我也讲不了，所以我跟大家交流一下手艺方面的心得
战略起什么作用
人的思维基本上是三维的，超过三维大概就思维不了，从三个角度切入。一个好的企业长远到底要什么？基业常青的企业需要什么？Mission还是Vision？
企业三基石——使命 Mission是大家熟悉的使命，我自己的体会是，一个真正好的企业一定有超越金钱之上的追求，没有钱是万万不能的，但是钱绝对不是万能的，对于一个好的企业来说，一个真正的企业要想招到真正的人才，要想做出一番事业的话，肯定要给大家自我成就感，一种超出小我的大追求。
为什么要有使命感？本质上是解决跨位。什么叫组织？组织是一群人走到一起，完成任何一个单个人不能完成的任务，什么样的人为了什么样的目的走到一起，这是企业存在的终极目标。
如果仅仅以钱作为存在的目的，用战略学的角度来说是没有差异化，因为钱是过于同质化的东西，没有差异化就没有办法吸引到更好、更不一般的人才。所以，使命感是一个企业非常重要的基石。
企业三基石——远见 Vision，很多人翻译为愿景，但愿景带着太多的个人意愿，我一般把它翻成远见，就是看未来的能力，对未来的预测、把握。
为什么Vision这个词特别好，因为“看”是一个动词，能不能看到未来？未来在你面前能不能活生生的浮现出来？
战略最重要的两个要求，一个是前瞻性，一个是差异化。前瞻性从何而来？就是站得高、看得远。
前瞻性的源头在于你对未来与众不同的判断，你比别人能够更早、更快、更清晰地看到未来可能展现出来的状态。你能看到未来，自然就比别人走得更好。
就像我们现在看过去，如果知道会有金融危机，今天的世界肯定完全不一样，遗憾的是我们没有这样的远见，能够预见会出现金融危机。
第二个重要的方面，它决定的是What。这一群人在一起干什么事情？你的企业存在是为了这个目的，是使用什么样的手段和方法达到目的，你到底要做什么事情？
组织解决的是什么问题？原来叫人力部、组织部其实都是比人力资源更精彩的提法，组织是什么？正确的人用正确的方法做正确的事情。
企业三基石——组织Organization 使命解决的是人的问题，远见解决的是事的问题，但是人和事怎么融在一起？怎么样的人才是合适的人？在什么情况下做什么事情，其实这就是组织。
我在这方面是门外汉，但是有一些简单的观点跟大家分析，比如团队，我看了很多关于团队的讨论，我觉得都不在要害，大家提倡团队精神，其实团队不是一个原因而是一个结果，是各方面的东西都对了以后出来的结果，团队是很难事先做出来的。
所以，组织最重要的要求就是正确的人、正确的事、正确的方法怎么有机融合在一起。把人和事融合在一起的，就是执行力的核心。
其实Who和What结合在一起就是大家非常熟悉的 “志同道合”，只有志同道合才有团队的可能性。方向不一样，方法不一样，道不同不相为谋，没有志同道合的前提条件，就不可能成就一个好的团队。
这是我自己总结出来的基业常青企业的三个基石，能做好一个算是一个好企业；能做好两个大概是一个优秀的企业；三个能做好肯定是卓越的企业。
反过来讲，要成为一个基业常青的企业、成为一个卓越的企业的话，三个方面缺一不可。三个方面环环相扣，不断融合，达到一个更高的境界，才能够成就一个十几、二十年才会出现的卓越企业。
这是我个人理解的战略在整个企业当中起到什么作用。其实从Mission倒下来是一个最高的层面，往下推就是核心价值观，这样一群人大家共同追寻的是什么的价值观，这个“志”体现在什么方面。
在价值观基础之上，可以演化出很多待人处世相关的东西，这就是我们讲的广义的文化。
价值观是文化的基石，文化和使命绝对是相匹配的，有什么样的使命必然会形成什么样的文化，所以这是企业软的一条线。从Vision往后倒，倒过来的就是组织，再倒下来就是商业模式，商业模式和组织相结合的是KPI，到了KPI这个层面，执行性就要有保证。
从三个大方面往一个具体的层面结合，这算是简短的开场白。
战略到底在企业中起什么作用？战略不过是Vision在企业日常工作中具象的表现，而Vision、Mission、Organization是有机结合在一起的，否则战略就是一句空话
怎么理解战略的意义。
我想讲一下战略的思考，主要是三个方面：第一什么叫战略思考；第二战略包括什么基本内容；第三是跟大家交流战略执行的心得体会。
一、前瞻与知止
第一个想讲的是，战略是素质和思考能力。刚才讲到，战略思考，我自己觉得战略思考其实是一种素质、一种能力。对于企业来说，其实只要是进入基层管理层的人，都要慢慢培养战略思考的能力。
如果到了总监层面没有战略思考的能力，这个企业的执行力会大打折扣的，
因为中层管理人员承上启下，没有战略思考的能力就没有办法接住上面往下传的想法，也没有把下面的信息跟一线的很多情况进行提炼，用一个有效的方法往上传递。
所以我一直坚持，至少在一个组织里面，总监层面必须有战略思考的能力，而且在战略制定的过程中应该把中层融入起来，他们必须主动参与战略制定。
所以，战略思考是一种素质，谁都应该有，不是仅限于总裁或副总裁。我接触很多企业的中层跟我说，战略不是我的事情，而是总经理的事情，这样的企业不可能做得太好，因为把执行和战略分得太开，这是角色的缺位。
第二、战略思考当中最核心的是远见。Vision的能力，因为是前瞻性最重要的基础。
为什么这么重要？因为大部分的企业，什么样的企业有战略，什么样的企业没战略，最简单的判断就是从未来看现在的战略，现在顺着往前走的没战略，倒着推的就是有战略
做事情想一下两年以后、三年以后我想干什么，三年以后产业格局会什么样的，我今年要怎么走才能走好。只要你有心动面，你这么想就已经往战略的方向走了。
如果说今天是这样，大家都这样所以我也要这样，这是最典型的没有战略。一窝蜂而上什么流行做什么，永远在跟风，这是典型的机会型导向，永远追逐机会、永远跟风、永远赶下一个潮流，这是顺着在走。这样的企业充其量叫做商人，绝对达不到企业家的层面。
其实判断一个企业有没有战略思考，最简单的就是看这个企业的人内部讨论的时候，会不会经常讲未来会怎么样，倒着推怎样才能推到这。
成功人士的基本思考方法也是倒着推，因为方向都没有的情况下，所有的能量都是毫无意义的，能量和方向在一起才是作用率，战略更多的是告诉我们方向，给你一个方向感。
讲得再大一点，Vision最核心的是什么？有一个词叫“知止”，“知止”是李嘉诚挂在他办公室的条幅。“止”就是停止，知道时候停下来，不要太贪，要知道停止。
但是你怎么知道什么时候可以停下来？你为什么能够戒贪？其实，“止”应该是终点的意思，因为你知道终点，所以才知道这个路该怎么走，所以才知道可以不贪。
把它具体化来讲，战略制定的要素是产业终极判断。
知止其实是《大学》里的一句话：“知止而后有定，定而后能安，安而后能虑，能虑才能有所得”。
大部分的时候，“虑”可以理解为思考和计划，是所谓的战略规划，而“虑要有所得”，前面还有这么重要的三步。
我们经常讲企业家最难的是什么？“耐得住寂寞、挡得住诱惑”，而这两个的前提都是有定、有安，有这两个才能有虑，因为心安才能理得。
这是我讲的战略第一步，其实看得越清楚，才越不为外界所惑，越能够形成自己的判断。
我们讲总裁的关键在裁，裁者决也，能做判断、能做决定，不管决定面临多大的不确定性，总要摁按钮。
这是我跟大家讲的战略思考的第一个核心，知止、产业终极判断、前瞻性，这是战略非常重要的第一步。
二、取势与取实在这样的情况下，当你知道战略的大致方向，这是你的起点。下一步要决定的就是战略的路径选择。
你选择什么样的路径？直线走是不可能的，没有企业可以走直线。我也不讲怎么选择具体的路径，我给大家讲几个常见的思考方法：第一个就是大家最熟悉的，你到底是取势还是取实？是落地为安还是能够构建一个大格局。
战略很有意思的一点，永远是一个动态平衡，你一直寻找动态平衡。
大概在四年以前，我在吉林给中国青年企业家的年会做一次讲演，吉林当时的省委副书记听了大半天，最后请他做了一个总结，他讲得很有意思：“曾教授讲了大半天，我听来听去就是一个辩证法，左也不对、右也不对，怎么样辩证统一就对了。”
战略到了最后就是动态的平衡，找的就是一个度。所以，企业发展很重要的一点，“度”是一个动态平衡，“度”当中决定了企业发展的节奏。
阿里巴巴也是经过几年的发展总结，总结出了几个非常有意思的发展节奏：“逢单出击、逢双修养”。
而对于一些企业来说，可能是“三年出击、三年修养”，这个节奏本身周期不一样，这些基本规律是我们这几年体会出来的。
当你快速膨胀之后，一个要有沉淀下来消化吸收的过程，要不然就像我们看到的一些企业跑马圈地，满世界的圈，最后一个浪打回来一定像多米诺骨牌一样快速往回倒，连停的间隙都没有。
所以，节奏和度是非常关键的，而来源就是动态的平衡，在取势和取实中掌握动态平衡。这中间，根据不同的情况有不同的判断。
举一个例子，05年的时候我去美的给他们讲课，那时候正是中国一大批家电企业、手机企业一起做汽车的时候，当时很多企业都去做汽车了，美的也买了两家汽车企业。讲课当中我让他们讨论，美的内部几乎当场打起来了。一派人认为美的没有核心能力做汽车，另外一派说这是市场机会，一定要抓住。
讲到核心能力，有一位副总拍案而起，说如果这样讨论 美的现在还在做电风扇，不会有今天的家电王国。这句话本身是对的，后来事实也说明美的做汽车确实不成功。
因为取势和取实的平衡，从电风扇走到家电自然有动态能力延伸过去，但是从家电跨到汽车，特别是由于当时产业快速变化的环境，这一步确实跨不过去。
第二个是看到九宫格一定要避而远之。如果有些咨询公司给你们做咨询报告，里面画了九宫格。
什么叫九宫格？这是你的起点，未来10年老板要有一个很大梦想，是要走到终点，横向可以这么扩张、纵向可以这么扩张，包括ABCDEFG，这九个点我们都要覆盖，全面出击占据产业最高点，这样的企业几乎都会出问题，因为没有一个企业有这样的实力去把握这样的格局。
我第一次看到九宫格，是2000年联想的战略规划，是麦肯锡给他们做的，我先看的是组织架构图，那张组织架构图我压根都没看明白，横的有7、8个板块，纵的有若干条线，是一个非常复杂的组织架构图。
我要求看战略规划图，联想当时也不承认在进行多元化，他们说我们是在一个IT产业内进行有限的相关多元化，关键是他们把IT产业定义得太广泛，从制造扩张到手机，扩张到跟富士通一样所谓的OEM制造
服务业就到外包的所有产品都做了，从电脑到服务器、手机等所有产品的外包制造，然后软件服务从硬件的配套服务一直到IBM的咨询服务，左右全部展开，九个格子全填满了。
三年以后的格局大家看得很清楚，全面崩溃、全部往后退，包括本来具有战略意义的IT服务类也卖掉了。
当时联想的同事争得非常激烈，他们坚持联想还是成功的，至少手机做起来了，我说我们看三年以后，去年大家也知道手机一塌糊涂，卖掉了。
这是我看到的第一个九宫格非常典型的例子。第二是我不熟悉的例子盛大，在04、05年前后看到《IT经理人世界》出了一篇封面文章，讲《陈天桥的九宫格》，在文章里画了一个九宫图，也是从PC走向有线电视网络，怎么从游戏走向像新浪这样的全媒体内容，也是九个点全部覆盖。这是战略的大忌，没有一个企业能够全线出击还能获得成功。
三、如何破局 因为大家都想达到终点，而起点在那里，大家对未来有一个相对朦胧但是大方向比较清楚的情况下，第一圈的点是最关键的。
马云跟我聊天的时候讲得最多的一句话就是，有了一张战略图之后，一定要找到一个地方是一刀捅进去就会流血的，闻到血腥味大家自然会冲上来，这张皮一定能被撕开，如果4、5个点都是拿小钉子敲，敲了3年下来没有一个点是敲破的，所有人都崩溃了。
重要的是一定要找到一个点切入，把它做深做透，彻底的把这个桩打进去。
李嘉诚第一次给长江CEO颁奖的时候说，他所有的多元化都有一个前提，就是一个绝对能够保证持续经营、稳定现金流的非常强大的主力，这是保险锁。
在外面出了错，帮里面还可以帮你收拾，你还能喘过气来，没有那个是不可能的。
所以，在你有相对大的战略布局的时候，突破口是第一重要的。
“眼高手低”，我是把它当作褒义词用的，立意一定要高，入手一定要低，这才是一个很好的战略结合。
立意不高就没有格局，没有势成不了大器，入手不低你不可能有突破、有积累，都是虚的、空的。这是非常有意思的心得，跟大家交流一下。
想做、可做、能做
接下来跟大家讲到底什么是战略。战略说白了非常简单，就是决定一个企业该做什么，不该做什么，有所不为，才能有所为，大舍才能大得。舍得本来就是一个佛家的词，舍得，舍得，不舍不得。
你想做什么事情？你的目标、理想是什么？外面有什么机会，什么事是可做的？不同的时候的确有不同的机会。这就是我刚才讲的远见，最核心的是判断什么是大机会，什么是小机会。
对远见的讨论可以推导出哪些可测，哪些不可测，哪些可大做，哪些要小做。
什么东西你能做？无论是资源、人还是组织建设的能力，哪些东西是你能做的？中间的小小交集就是你该做的
想做、可做、能做，这三个条件都符合，才是真正该做的，这就是你的战略。
大家想一想，很多事情你做的时候，如果不是那么想做，有点勉强的话，十有八九这个事情最后是做不好。因为这件事情本来就够难了，你的心里还有疙瘩，还做得不甘不愿，最后能做成的几率很少。
可不可做，是最重要的一点，是对机会成本的判断。大部分的企业做投资决策的时候进行了可行性报告，可行性报告计算的是这个项目本身的净现值够不够高，这是财务的分析。
战略分析的是为了追逐这个机会而放弃的另外的最大机会是什么。
战略为什么难，是因为事后都没办法盖棺定论。事后你可能会觉得这件事情亏大了，抓住小兔子却放过了大山羊。
但是你要思考这个问题，很多企业看着这些项目样样都赚钱，但是过了20、30年以后没有养出一个大产业，这个时候如果经济上有一些风吹草动，企业的每一个环节都会出问题。
你不是用多元化的投资分散风险，而是用同样的思路投资，实际上你建立了更大的系统性风险，因为风险都是共振的，一震就全震了。
如果你真正从战略布局的来想，想明白了支撑关系的话，对机会的判断就一定要想机会成本的概念。
能做就是一个企业的能力，能做这方面同样也有两个动态的统一。
第一，能力的培养需要资源和时间投入。
刚才美的的例子就是说能力建设的问题，一方面可以说得极端一点，能力建设也就是人有多大胆就有多高产，组织能力没有天生的，组织能力是逐渐培养出来的。
从这个意义上来讲，你可以根据战略目标培养人才，但反过来能力的培养是极耗资源和时间的，特别是时间。能力的培养是没有捷径的。所以从这个角度来说，企业并不能万能的。
第二，能力永远是相对的概念，自己做得好不好不算数，能不能比你最好的竞争对手做得好那才叫核心竞争力，才是差异化能力。
大部分企业想的是能不能把这件事情做起来，挖两三个人组建小团队的确能把这件事情做起来，但是你做得并不好，更不可能当这个行业的竞争越来越激烈，格局越来越残酷，利润越来越低的时候，有限的能力不可能抵挡这个市场整合的时候强大的压力，所以能做一定是一个相对概念，做不到最好。
所以，一个人最重要的是发挥自己的长处，做到淋漓尽致，而不是拼命的补短板，因为补短板是永远补不好、永远补不够的。
如果在长处上可以做得淋漓尽致的话，其实是一美遮百丑，在很多方面能够有足够的回报。
所以，这是我讲的两方面，一个是时间的积累，不是所有的能力都能培养出来；另一个是培养出来的能力够不够用是相对的。
能力和想做、可做、能做三者的结合，就是一个企业该做的东西，“该做”是企业的战略。
能力怎样培养
另外我想讲的是能力的培养，一个企业的战略能不能成功，关键在于有没有跟战略相匹配的能力。这就造成了战略执行当中最难的一点——在战略还不能够明确是否正确的情况下，你要先投入资源去培养能力。
张瑞敏讲过这么一句话：“如果这个事情30%的赞成可以赚大钱，60%、70%的人赞成可以赚小钱，90%、100%的人赞成,这个事情根本不值得做，你进去就要亏钱了。”就是这个道理
必须在战略不明确的情况下做大投入，这样情况下形成的能力才会比别人早、比别人好，别人才难追上你，这是资源投入的先行性。
在这个意义上，战略的执行有很高的风险。基于这个，我曾经提炼出战略的第二个原则“大赌大赢”，除了这个我找不到更大的词，很多人容易误解说赌博正好迎合了中国企业投机的倾向。
真金白银的资源投入，是讲到哪资源跟到哪，这才是战略执行最难的部分。
回到讲科学，研究发现，许多企业嘴上讲的战略和实际资源的投资是非常不匹配的，一般可能滞后一年甚至两年，而且还会扭曲，这是战略另外一个非常难的地方。
当你对战略有足够的信心，而很多人有不同意见的情况下，敢不敢做大投入，这个投入才是后面差异化能力的源泉。
在这个意义上，另外有人提到跟战略相匹配的一个词“胆略”，还得有胆略才行。
《左手战略，右手胆略》一书采访了很多的企业家，胆略也是其中最重要的环节之一，胆略往往体现在投入，战略谁都会说，说了三天三夜也分不出好坏，但你敢不敢砸钱进去，这就是体现出一个企业家的判断力、决策力和风险承受力的地方。
这是我有关战略思考的概念理解与心得，跟大家交流一下。
2016.4.25日7:25分行者无名记整理并记于宁波
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