2004年1月，在一个销售业绩极为惨淡的圣诞假期后，丹麦玩具公司乐高（Lego）解雇了他们首席运营官波尔·普劳曼（Poul Plougmann）。没有人质疑这一决定。惨淡的圣诞销售业绩只是压死骆驼的最后一根稻草。乐高过去一年的收益下降了25%，全年损失创下历史新高，达到2.3亿美元。是哪里出了差错？创始人的孙子，乐高首席执行官克凯尔·基尔克·克里斯蒂安森（Kjeld Kirk Kristiansen）将此简单解释为：乐高“偏离它的根基太远，将过多精力投入到哈利·波特玩具等文化周边商品中。尽管J.K.罗琳的《哈利·波特》系列小说依然畅销，但其周边商品却反响平平”。至于解决措施，乐高宣布它将“回归根本”。克里斯蒂安森立志：“我们将会关注盈利，尤其是我们核心产品的诱人潜力。”
我们不禁要问，如果乐高核心产品仅限于传统积木，只此一项怎能为年收入20亿美元的大企业提供足够的增长机遇。
事实上，乐高将波尔·普劳曼从丹麦高品质音响制造商Bang &Olufsen公司聘请过来的部分原因正是为了寻找新的商业机遇。雇用波尔被视为一条妙计，这正好说明乐高在1998年首次亏损后致力于实现新的业绩增长。在他的带领下，乐高开始涉足电子玩具和文化周边商品领域，最初反响不错，那时并没有人指责乐高偏离核心。但2003年销量暴跌后，克里斯蒂安森失去耐心，不再支持波尔·普劳曼。“我们采取全心投入新产品来实现增长的策略，但结果没有达到我们的预期。”于是在2004年，乐高决定“回归核心”，“关注盈利”。这有些奇怪，因为乐高最初追求新的商业机遇，所想的不正是实现利润增长吗？
真正的问题不是乐高在2003年是否业绩不佳，我们知道答案是业绩的确不佳。该问的是另一个问题：乐高业绩下跌是因为普劳曼的决策还是其他原因？或许普劳曼的确是个无能的领导人，没有他乐高会发展得更好。但也有可能是乐高的境况早已岌岌可危，普劳曼无力回天。或许乐高的问题与1999年普劳曼上任前的公司决策有关，因为前任的领导者们在狭窄的核心中停留太久，无法在旧有市场基础上取得突破。如果是这样，那么解雇管理者就像膝跳反射一样，是找出替罪羊的最简单的反应，而不是一个有理有据的商业决策。被指示要回归根本的普劳曼继任者实际面临的管理难度更大，因为乐高要再次转向。如果公司情况没有得到改善，新任执行官最终也会被解雇、被辞退、被取代。有一天就会有人写道，乐高犯了和格马特一样的经典错误：它转变了自己的战略，执行不力，企业文化停滞不前，组织结构过于庞大累赘。
为准确起见，普劳曼被解雇后乐高的情况如何？乐高销售额继续下跌，从2003年的69亿克朗下降到2004年的63亿克朗，运营又一年亏损。新一任执行官把注意力转移到降低成本上来。2005年，乐高出售了乐高主题乐园，减少了在丹麦、瑞士、美国的生产活动，转移到成本较低的东欧和亚洲国家。超过1200名员工下岗，裁员率达到20%。结果是什么呢？到2005年，乐高开始有盈余。然而这是惨痛的削减开支的结果，并非在核心业务上实现了利益增长。如果普劳曼还在任，乐高的业绩表现会更好还是更坏？我无法断言，相信也没有人会做出论断。我们不能让时光倒流，改变某一变量，把实验再进行一遍。但我猜测乐高的问题并不是任何一位管理者在短短的任期内造成的。要将公司的种种惨状归结到一个人身上固然容易，但无论这种简单的归因方式有多么诱人，都不能提供管理公司的最优基础。
这些解释共同构成了一个精彩的故事，但仔细观察就会发现，它并不完全正确。事实上，乐高从未抛弃自己的核心。它始终坚持自己的制胜之道——制造吸引孩子的可爱小玩具，如今还包括电子产品和《星球大战》、《哈利·波特》玩具等流行电影周边产品。 乐高最大的问题要更为简单：它的成本结构过于庞杂，这导致其无法有效控制成本来服务顾客。问题的根源很早就有了。乐高公司的座右铭“只有最好的才足够好”让其十分注重质量，但也带来了意想不到的副作用，那就是严重缺乏效率。乐高能够扭亏为盈，很大程度上是因为运营效率的提高和卓越的执行。当然，如果我们不当心，就可能会认为任何一家销售额和利润高的公司都必定是高效的。我们可能会得出这样的结论：这家公司一定执行得力，并且以客户为中心。观察任何一家拥有惊人收益和利润的公司，我们可能很容易认为是产品设计师努力恢复了惊人业绩。这反映了一种简单化的思维方式，我们又从结果出发进行因果推断。事实上，乐高的卓越运营不仅仅能从结果推断，还可以通过产品质量、产出时间、订单完成率、单位成本等指标来客观衡量。我们很容易说乐高有更好的领导力，但这只是把问题往后退了一步。正是新任CEO和高管们的举措改变了这一切。同样地，说乐高变得更加以顾客为中心也是一个方便的解释，但仔细观察就会发现，乐高一直都在关注顾客。造成前后差异的原因是改进了公司内部对运营效率的关注。我们可能还会声称乐高的企业文化有所改进，就像内部调查很可能会显示士气增强那样，这些都是业绩改善的结果，而不是原因。我们完全可以预测到员工比2004年更快乐，对工作也更投入。当然如此，在其他条件相同的情况下，高业绩公司的员工总会有更高的满意度。
究竟什么才是公司业绩的真正驱动因素？那就是最基本的两项。一是战略，要做出明智的抉择；二是执行，要坚持不懈地推行。这正是乐高所做的。
正如权威人士、记者和那些自称专家的人做的那样，你可以将光环加于任何事物上，但真相往往比光环更简单。我们要做的是更清楚地看清真相。
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