新业务线采取三方向努力
1、自营的代运营：这个能以最快速度接入业务线，可以多点接触，并且让人
2、新增自营店铺：这个耗时较长，而且对自己负担比较大，不太符合我们之前提到的轻资产战略。最好是按照以前的方案，先有成熟产品，然后自己品牌再跟进。
3、pop店铺跟进：这个模式，目前主要用来做高客单产品，以及自营类产品的测试。一样需要做起来。
我们之前一直坚持的品牌模式，是先代理其他品牌，卖火了，再发展自由品牌。这种策略，让我们具有极大的灵活性，极大的控制了仓储压力。到目前为止，我们几乎没有发生过什么库存积压问题。细数下来，只有2次。第一次是力仕康洋甘菊身体乳，这是我们作为自由品牌所生产的第一款身体乳，我们遭遇到的问题是过度自信，以及被生产商哄抬价格。第二次是灰甲士，主要原因是业绩下滑，运营能力不足。另外，足贴曾经也有过插曲，只不过最后通过自营，我们又重新把握了主动权。
在不久之前，我提到了一次变革，也就是品牌从原来的自下而上的设计生产，转变成自上而下的形式。之所以会有这种想法，是因为看了一些品牌营销的理论知识，并且想挑战自己。当然，这种挑战，有可能会带来灭顶之灾。因为我挑战的不是一个单品，而是一个品牌。如果是挑战一个单品，我或许只会损失一个单品的库存。倘若挑战一个品牌，我可能损失好几个单品的库存，甚至可能会让整个店铺出现问题，从而变成运营的累赘。因此，在为做好前期数据测试之前，万万不可凭借主观臆想，便大量生产。我自己还不具备这个判断实力。稳打稳扎，一步一个脚印，更能做得轻松和长远。
因此，自营产品和自营店铺，都需要经历POP的淬炼之后，才可开启。这一条，应该列入运营总则里面。
自营产品流程：
我们可以进行这样的流程设计。新品专员（即买手）到市场上寻找热卖产品，并放入京东的竞争环境中分析，确定若干高潜力新品，并撰写新品分析报告。新品专员将报告提交给老板审核，老板筛选最后的入选名单，并提交到采购处。采购进行少量采购，交由POP店铺运营进行测试。运营测试完成，挑选数据较好的产品，让采购与品牌商沟通授权事宜；如品牌商无法授权，则考虑替换同类型产品。POP店铺运营对入选产品继续进行推广，最终会出来若干爆款，并对这个市场形成一定的认知。这时，该爆款纳入自有品牌库，采购寻找供应商进行生产。产品出来后，再由自营运营人员安排上架，完成自营的推广。
新增自营店铺流程：
按目前的情况来说，我们要新增自己品牌的自营店铺，会显得非常困难。因为我们目前没有新品牌的累积，而自营采销通过的可能性非常低。在这种情况下，我们只能采取2个策略，一是同产品双品牌策略，这是很多京东商家玩得模式，但是不够轻便。自营本身是没有搜索排名的限制的，我们可以采取子品牌战略，进行差异化营销。这个其实是最好的策略，因为评价可以绑定，从而更容易形成合力。第二种策略，就是通过POP店铺或自营店铺，让“世仲堂”这个品牌形成爆款群，从而拿这些爆款与自营采销沟通，顺利开店。在这里，我们通过自营形成子品牌，再以子品牌的爆款群，新增自营店铺——这是目前看来最好的路子。
运营板块划分：
如果采取上述策略，那就涉及到运营权分割的问题。目前，我可以通过内部赛马额机制，予以解决。所谓内部赛马，就是公司内部形成竞争性的业务线，双方各自管辖一个品牌，在数据透明的情况下，进行内部竞争。这种竞争方式，在很多大公司都存在。我们可以在力仕康旗舰店内部，再建立一个子品牌——世仲堂。这个子品牌由另一个运营负责，共享新品专员所提供的高潜力产品。在此基础上，双方运营可以根据自己的构思，去创建自己品牌的新品，并用自己的方式进行推广。在这个竞争过程中，双方会相互学习，也会相互争夺客群，从而让双方都具备更强大的实力，去对抗外部竞争对手。
运营与设计师的关系：
在很多公司里，运营和设计师是各司其职。运营负责对公司高潜力产品进行有效推广，包括运营策略、产品优化。而设计师仅负责根据运营需求，去制作需求图片。但是在金娇公司中，设计师承担起了运营板块的一部分工作，即产品的点击量和转化率。在脚医生公司中，设计师担负起了广告投放的工作，而且效果非常好。在这两个案例中，设计师都是从一个被动设计的角色，转变成一个主动设计的角色。因为设计师的最终职责，就是承担起产品点击率和转化率的优化。而对于广告投放工作，也是考核点击量和转化率。因此，如果设计师的工作，能变被动为主动，那我们将会更好的对运营工作进行分摊。
当然，这并不意味这设计师把运营工作抢了。在这个层面上，运营需要告知设计师，我要打什么卖点。这些主要跟市场分析有关，运营需要详细的分析竞争对手和客户需求。而设计师负责把运营策略，用图片有效的展现出来。
所以，最好的设计师，是懂运营的设计师；最好的运营，是懂设计的运营。我们现在都不具备。
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