时隔一年半没有更新文章，因为对当前行业的发展产生了比较多的困惑，办公服务这行，从孵化器发端，到铺天盖地的创新创业政策浪潮、到企业服务风盛行，再到和集中分散公寓一起各类资产的精装盛宴，再到回归理性的集中式独门独眼楼宇，再到城市更新定向，这一路可谓是五彩斑斓。 当然，这也不一定是重点，因为这里面还有产业地产，国家的各类国家战略区域规划，产业转移带来的各类数字数智升级。
从对行业的一叶窥豹，一知半解，到现在花了一年多，对国家的产业发展历史，从二产开始发展的各类产业园的兴衰，到各类民营国营产业地产玩家的研究，再到三产对应的商业楼宇兴起，伴随后住宅时代的城市综合体的兴起，终于有了一个大致轮廓，对全局也有了一个总体的把握。我的性格很小心翼翼，对掌握不充分的东西保持的是开放学习心态，也不愿意多分享太多，怕说错或者嫌弃自己懂得太少还对外乱说，误人误己。
但是现在，还算是学习了一些，也经历了疫情的大考，对于自己的运营经营也敢总结一二，之后可能按照案例的方式来，慢慢记录在网上，为什么要公开写，因为之前看到网上有句话人总得有一个和世界的交互方式，去毫无保留的表达自己。
办公行业说起来其实不难，不谦虚地说，之前做零售时候打得底子在这行一直都够用，我自己给这个领域按照地产服务的成熟度排了一个序，零售-酒店-住宅-写字楼-产业园-公寓-服务办公，可见这里面有多少是在打基础，但是从数字化的角度来看，这行又在和其他领域一起齐头并进。
对于运营了4年这个版块，实现了之前管一个大区到管全国，从平均65%的入住率波动，到平稳维持在85%左右入住率，并逐渐深耕90%-95%入住率的摸索。
办公服务运营的难点在于客户生命周期偏短，大多在半年内，早期的产品不少属于联办的初创公司类客户，集中在1-30人规模，离店续约高，入住率波动较大，后来加入了大面积客户，150-600平米面积带，逐渐形成了客户分层和经营稳定性变化，因此光写字楼我也观察到早期没有办公服务概念前，几乎写字楼的规模只有超甲和甲写的概念，因为管理水平较高，同时客户面积都大多是半层整层的大客户，至少5-600平以上，到上万平米不等，而以下面积则分布在广大的各类乙级以下楼宇和商住楼中，这类客户是不被传统写字楼行业报告所覆盖的部分，因为太散而且也需求过低端，面积小了增加的写字楼管理难度是指数级的。举一个例子，一般写字楼单层1200-2000平，假设30层，甲写1-2个客户/层，整个物业服务的客户数量在60-80个，并且减少了面积的空置和夹角区间的浪费。而一个乙级楼宇，里面单层如果还是1200平，还是30层，如果全是150-200平的客户，单层则在6-8个，全楼层是240个左右，相比甲写翻了3-4倍，管理难度上升不说，乙写物业费也远比甲写低，自然体验和各方面效能管理都是巨大的差异。更别提共享办公初期，剑指的客群是小型团队和初创客群，同样1200平米单层，可能服务的6-10人团队，抑或更小的1人-4人团队，单层客户数可能就达到了60-80家，更别提我们那些上万方的联办产品，因此可想而知，在管理难度如此之大的细分汇总拼杀出来，保证客户体验、保证运营效率，保证性价比等等方面是一个多么考验运营的事情。
当然，在这个夹缝中成功运作了几年下来，简单归纳一下目前的打法：
对资产管理，我的归纳还是回归到了人-货-场的管理；对于团队，我的心得是筛选-考核-激励-培训；对于信息化运营，我的办法是围绕客户、库存、收支、客户前CRM建立数字分析体系；对于组织结构，回归投融管退模式 ，建立链条式分工配合。这四个板块，之后慢慢补充完善，把自己的一些思考案例和经验都填充进来。
今天就只针对资产管理的部分先做记录
1.关于人-货-场的理解
这是向零售行业借的概念，主要是针对工作开展中，一线分工配置里主要覆盖的方面。简单说，人，即指的客户与一线人员；货，即指的是空置的库存；场，即指的是营业的整个空间体验，包括了公区和办公部分。
初期，人的概念好理解一些，毕竟提供服务的一线运营人员是提供服务的关键一环，而体验服务的客户则是比零售行业要多一层意思，不止指的单独的员工，更主要的是以团体或公司为单位的客户本身；在货和场上也曾觉得是一回事，后面想通了，货在招商管理中是侧重，侧重于空置库存的管控，跟酒店一样，时间和空间一体才是产品，按天计算货值，过一天即告消失，因此对于货的管理，需要侧重空置期则为货，出租后则归为场的概念，因此货的部分，主要针对库存产品品相、空置期管理以及续约率、提前离店率为主进行管控。而场则不一样，主要确保的是现场整体空间体验，包括了品相、安全、增值服务、空间体验等等，是属于人-场的紧密管控。
基于这个的理解，则决定了要完成办公服务的整个链条，必然会存在这三个方面的部门或职能分工，并由此细化各自的职能职责与考核激励等。
网友评论