【文/兼济】

该文是对《明智转向》一书核心内容的摘要，希望对没时间阅读整本书的朋友有帮助。

前言

本书的目的是希望成为企业持续转型的引擎

一、被禁锢的价值

这些新产品和新服务旨在释放潜在需求，服务未被满足的需要。我们称这种潜在收入为禁锢价值。如果你做不到先人一步，那么你就会发现遭破坏的并不仅仅是未来的增长，还有当前的业务发展。这种破坏的到来或快或慢，但无论快慢，它可能都已经启程了。

禁锢价值之于创业者，就像蜂蜜之于熊。它会吸引新的资本投资来源和新的进入者。这些新的进入者渴望在现有市场中进行试验，亦渴望同你的客户、供应商及其他利益相关方建立合作关系。它们乐于分享它们所释放的价值。它们建立新的业务关系，同时制定新的战略和执行方法，这在很大程度上颠覆了传统的管理思想和智慧。

在释放禁锢价值方面，现有企业的表现同样优异，而且往往会超过初创公司，甚至是最具颠覆性的硅谷初创公司。

然而，对现有企业来讲，困难的并不是掌握新技术，而是摒弃旧有的计划、流程和系统。这些计划、流程和系统，适用于相对静态下的竞争，适用于行业缓慢转型时期，适用于渐进式的技术改进时期，但却不适用于颠覆性时期。

禁锢价值缺口

当前零售业以及其他成熟行业所经历的革命，就是那些已被禁锢了几十年的价值突然被释放后导致的结果。游戏规则被大幅度改写，生态系统参与者之间的杠杆发生扭曲，进入壁垒突然消失，相关行业以及其他领域的入侵者乘虚而入。

此外，释放被禁锢的价值还有助于现有企业重新启动业务增长，扩大收入来源，并促使它们进入新的市场、获取新的客户。而在以前，新市场的开辟和新客户的获取则面临着成本过高或距离过远的问题。

然而，就在你需要转型的时候，你可能会发现自己像实体零售商一样陷入了所谓的“成熟悖论”（maturity paradox）。在核心业务经历了几十年相对稳定的发展之后，富有经验的经理人在高瞻远瞩、制定大胆战略或预见各种新竞争来源的方面，已基本没有什么经验可谈了。

市场上，无限的潜在的新价值被创造，但现有企业却被排除在外。对这些公司来说，新价值就像它们自己一样，被禁锢了。为什么呢？以可预测业绩为基准而进行优化的组织，可能受制于难以摆脱的长期合约，而无论是从技术还是从人力角度看，资源都被顽固地投入已过时的商业模式和内部系统，这严重地压制了创新活力。你努力巩固的资产、供应商关系、客户基础和人力资本或已失去灵活性，因而在需求和机会发生明显的重大变化时，你已无法做出及时改变。

但首先，让我们了解一下所谓的禁锢价值——它为何被禁锢，是如何禁锢的，被禁锢在何处。然后，我们来看如何发现禁锢价值。

对很多公司来说，要成为颠覆者而非被颠覆者，首先就要在对待数字技术的态度上做出根本性转变。

数字优先仅仅是第一步。当然，对很多公司来说，这是重要的一步，也可能是代价非常高昂的一步。这是“明智转向”的必要条件，但并不是充分条件。

技术转型创造的价值和商业转型释放的价值之间的分化越来越明显。随着潜在价值创造与实际价值创造之间差距的拉大，新技术产生的好处被越来越多地隐藏了，这是一股潜藏的、不断强化的颠覆性力量。 我们称这种差距为“禁锢价值缺口”。技术发展速度越快，这个缺口就越大。在这种日趋严峻的紧迫性之下，你必须采取新的战略，并以更快、更有效的方式去应对和解决。你必须做到先人一步，走在竞争者、新进入者和创业者的前面。

大爆炸式颠覆vs挤压式颠覆

事实上，突然使禁锢价值缺口增大的技术会推动大爆炸式颠覆，因为这些技术使得新进入者和行动迅速的现有企业有机会为消费者提供远胜于当前的优秀产品。

但在激发和重塑“明智转向”的过程中，还有另外一种更普遍、更隐秘的颠覆性力量发挥着重要作用。相比于大爆炸式颠覆，这种颠覆持续的时间更长。在成熟的资产密集型行业中，它尤为常见，因为这些领域的消费者更难从旧产品转向新产品。我们称这种形式的颠覆为“挤压式颠覆”。

为什么挤压式颠覆的速度较慢？这些行业均为高资本投资行业或具备其他一些特征，比如拥有强势品牌，因而给予现有企业强大的规模经济效益。在某些情况下，大量的监管限制也在无意中发挥了作用，延迟了新进入者将颠覆性技术引入行业的时间。总而言之，这些因素为现有企业打造了保护性壁垒，将更好、更便宜的数字颠覆者隔离在外——至少在一定时期内是将它们隔离在外的。

然而，随着禁锢价值的不断积累，颠覆还是会发生，即便不显露于表面。这些行业的收益可能仍在增长，但随着核心技术的过时，它们的利润率却受到了挤压。一旦营运利润率开始出现真正意义上的下滑，无论你采取多么大胆的创新措施，都无法扭转局面。

在该进程的最后阶段，随着禁锢价值释放速度的加快，就像在行业中突然引入更好、更便宜的大爆炸式颠覆者一样，数十年的行业规则将会被彻底改写。

挤压式颠覆可能比大爆炸式颠覆需要更长时间，但两者的结果都是一样的：对传统的行业供应链和商业模式，以及对竞争者和包括客户在内的其他利益相关方之间的利润分配，进行全面、反复的重新配置。

四大价值来源

在你自己寻求释放禁锢价值的过程中，首先要着眼于4个相互关联的来源：企业、行业、消费者，以及整个社会

二、企业转向误区

禁锢价值释放者是指那些持续通过创新方法准确找到并释放积聚在企业、行业、消费者和社会层面上的禁锢价值的公司。

因此，在正式开启“明智转向”之前，你首先要了解这样一个事实：一些公司所做的方向调整会在无意中阻止它们找到和释放禁锢价值。这就是我们所称的“七大错误转向

禁锢价值危机

在通常情况下，对某一公司业务失败的解释是，新技术创造的价值与该公司现有结构所能实现的价值之间的差距越来越大。这是一条不断扩大的禁锢价值鸿沟

换句话说，价值之所以被禁锢，是因为时下的市场领导者忙于追求基于当前行业结构以及支撑该结构的核心技术的增量收益。

这些易变的行业转型力量，则是两大宏观经济趋势的结果。

1、近乎完美的市场信息。因为数字技术降低了买方了解和评估新产品的成本，亦即经济学家所称的“信息成本”。通过社交媒体和其他数字渠道的扩散，信息的成本已经大大降低，从而使得消费者可以迅速而有效地评估潜在购买。

2、数字商品的迅速过时。

七大管理错误

1、过于精益化经营。虽然精益方法深受新老公司的欢迎，但公司如果将所有资源都投入单一产品，那么就会遭遇失败。时下，市场的饱和速度越来越快，生产新产品的能力比仅生产一种产品的专门能力更为重要，而无论这种产品多么受客户追捧。

2、建立注定失败的资本结构。精益管理在公司金融领域的确会发挥效力：在选择投资者方面，数量要尽可能地少，投资期限要尽可能地长，同时要避免出现沉重债务。

3、失去领导者。

4、一切为了华尔街。

5、凭靠运气。

6、服务监控者而不是用户。

7、对客户抱有不切实际的期望。

三、明智释放价值

七大制胜战略

1、技术推动。掌握能够实现业务创新的前沿技术。

在技术推动的公司，高级管理人员会亲自倡导和推动新技术的采用。

不稳固的技术基础设施，是七大错误转向中第一个产生的主要副作用——牺牲可持续的业务构建来实现虚假的“精益”好处，或者过于死板地遵循敏捷系统开发的快速迭代模型。

我们研究过的很多企业，都是从IT系统开始进行“明智转向”的，这些系统多年来遭受了不少损坏，就是因为短期考虑在改动和打补丁时没有顾及整体架构的完整性。

技术债务是企业层面禁锢价值的关键来源。要想消除它，可能就需要相当多的重新投资才能理清头绪，更不用说把企业的技术基础设施打造成一项战略资产了。如果任其继续恶化，技术债务可能会让企业出现“IT破产”，不管付出什么代价，系统都无法被修复。

但是，技术推动的公司不仅仅聚焦在那些提高企业效率的技术上，它还会寻找那些能够刺激未来创新的IT投资。

2、高度相关。了解如何通过发现和满足客户不断变化的需求，以保持相关性。

与客户保持高相关度的组织会在创新的过程中与客户协作，对客户交互进行个性化，并围绕客户体验开发产品和服务。

新的时代依靠的是数字竞争、深度数据收集和先进的数据分析，消费者之所以购买某个品牌的东西，是因为这个品牌与他们的需求相关，因此这就需要明智的生产者可以轻松地收集信息、塑造形象、定制产品。如今的企业需要即时为客户提供服务，能在正确的时间准确地提供正确的产品和服务。高度相关的公司出售的不是产品，而是像作家B.约瑟夫·派恩二世（B. Joseph Pine II）和詹姆斯·H.吉尔摩（James H. Gilmore）说的那样，这些公司出售的是体验。

换句话说，高度相关的公司不仅仅是供应商。它们是客户生活中不可或缺的一部分，它既拥抱他们的价值观，也满足他们的需求。因此，一个高度相关的战略需要深入的、数字化的互动，并最终与客户进行协作，即使这意味着需要协调不同渠道、社交媒体平台和利益团体之间的数百万次互动。

我们的研究发现，通过高度相关战略释放价值的公司，会在创新的过程中直接与客户合作，利用从互动中获得的洞见来对用户反馈进行个性化服务，无论是向客户展示认可其贡献的姿态，还是真的按照他们的要求制造产品，还是介于两者之间。

高度相关的公司可以在客户意识到自己有需求之前就预测到这种需求。这不仅仅是为了更好地了解客户。高度相关意味着与客户建立持久和健康的关系，强调信任和安全感，特别是在敏感信息和私人信息方面。

3、数据驱动。生成、共享和部署数据，以便安全、可靠地交付新产品和服务创新。

数据驱动公司则会采用一系列最佳做法，包括负责任的数据设计、信息安全、透明度和相称性等，不一而足。例如，它们只收集实际需要的数据。它们会让用户精确地知道它们打算用这些数据做什么。它们会分享从利用这些信息中获得的价值，并小心翼翼地保护它，让它免受外部和内部的滥用，无论是涉及犯罪还是其他目的。

数据驱动的公司会发现洞见并提出建议。它们通过分析多种数据源来预测未来的需求，并通过行为方面的洞见来影响客户的行为。

4、资产配置。采用精明配置资产和运营管理，尽可能高效地运营业务，为其他创新工作腾出资源。

资产配置并不局限于重工业。它对于以信息为核心资产的公司来说也非常重要，无论这些信息是以专业知识、客户和市场情报的形式，还是以产品设计和营销的形式体现的。这些企业使用数字工具聚合和分析来自多个系统的数据，或者从书面文档中提取信息，并将其转换为可重复使用的数字数据，从而减少了烦琐的手续，改善了客户服务。

重视资产配置的企业还采用技术来提高现有资产的利用率。它们使用智能工作流实时跟踪各种业务流程的状态，包括管理不同团队之间的工作交接，并提供统计数据来消除瓶颈。

也许就当前而言，最明显的资产配置行为就是使用强大的云计算服务

5、包容。采用开放和透明的方法进行创新和治理，把更广泛的利益相关者包含进来。

包容的公司不仅会开发更好的满足客户愿望的新服务，还会与网络中的合作伙伴密切合作开发更高效的供应链，并且会创建一些平台来帮助消费者和供应商释放禁锢价值。

用包容战略释放价值的公司，对内部和外部企业文化进行了重新构想。这些公司对每季度的销售和利润关注较少，而是着眼于更广泛的生态系统有哪些更高的需求。

6、人才富集。创建现代的劳动力管理机制（灵活、渐增、具有适应性），以在快速变化的市场中获得竞争优势。

7、生态体系。精心管理合作伙伴关系，利用生态系统的力量，为客户提供最好的创新。

善用网络关系进行助力的公司使用数字技术将一次性购买变为持续服务，积极参与外部网络，并培育具有广泛包容性的生态系统，以便更快地为客户带来新的创新。

拥有生态体系的公司构建了更智能的制造和供应链，它使用物联网和人工智能技术将整个生产过程和供应商连接起来，以培育一个强大的、富有创造力的生态系统，通过协作、开放创新及群众参与来积极主动地开发新产品和服务。 在我们的研究中，善于释放价值的公司越来越多地通过构建这些生态系统来应对颠覆，它们与拥有互补技能和技术的伙伴建立深度合作关系——这些技能和技术可以在机会出现时快速部署和扩展。

四、埃森哲式明智转向

旧有业务、现有业务和新兴业务

尽管过程充满艰辛，但在接受数字化颠覆持续涌现的本质后，我们也获得了支撑此次明智转向最为重要的洞见：在可预见的未来，我们需要对创新展开重大投资。要做到这一点，我们不仅需要现有产品的持续收入，还要实现新的增长——创造更多营收和利润，以及吸引新客户。

这就要求我们绝不能放弃旧有业务和现有业务，同时投入所有资源来筹备新兴业务。我们必须从当今的核心业务中挖掘更多利润，而且要使用对其构成颠覆的技术来实现这一点。

换言之，我们不能通过压缩旧有产品和服务的投资来快速挺进未来，而应该反其道而行之。即便明知旧有业务增长放缓，甚至在现有模式下已经时日不多，我们也应延续和重启相应的投资。

与此同时，我们还必须对相对较新且仍在增长的业务加快和扩大投资，产生以往经常在成熟市场看到的利润。

最后，我们需要抓住并利用这种重新恢复且有所扩大的增长，获取其创造的额外营收，借此尽快在新兴业务领域实现规模经济。

通过一番细致规划，我们发现可以同时在生命周期的全部三个阶段加速增长，为反复而持续的转型创造动力，从旧有业务和现有业务中释放至关重要的禁锢价值（即使这种价值在不断地萎缩），并以此为燃料，不断拓展快速涌现的新兴业务。

传统的增长模式是在开发和收购新业务的同时，退出快速成熟的旧有业务。但如果延续这种模式，就无法促成充分的转型来应对这三个不同阶段。所以，我们应该转而在产品生命周期的不同阶段同时展开转型，这些阶段包括：旧有业务、现有业务和新兴业务。

为了解释明智转向这个概念，我们沿着数学家所谓的“S曲线”绘制了三个生命周期阶段。商业学者早就认为，S曲线显示出曾经富有创意的产品和服务在收入和利润方面先增后降的典型趋势。这表明，随着新的产品和服务通过持续的技术创新和规模经济改进价格和性能，用户起初会缓慢接受（所谓的早期采用者），然后则会加速接受（所谓的大众用户）。图4.1绘制了旧有业务、现有业务和新兴业务的预期S曲线，还标明了产品和服务通常处在生命周期的哪个阶段。

图4.1显示，企业经常同时经历这三个阶段。随着市场饱和，下一波颠覆已然开启。新的赋能技术推出、测试，然后走向成熟。围绕这些技术开发的产品和服务产生了新的S曲线。如此往复，周而复始。

然而，不断扩大的禁锢价值缺口为我们提供了机会，让我们可以在S曲线之外提升每个阶段的表现。事实上，我们发现，更具战略眼光的投资可以大幅改变旧有业务、现有业务和新兴业务对应的曲线形状，同时释放这三个阶段的禁锢价值。 通过用新的技术释放创新，三条S曲线的营收和利润都得到了改善。投资时机越早，加速增长的机会自然越大。但相应的曲线上每个点对应的产品和服务都有增长潜力——只盯着未来的竞争对手是看不到这些潜力的。

创新、财务和人才

要想像我们一样完成明智转向，你就需要大幅调整旧有业务、现有业务和新兴业务这三个阶段的资源配置，在三个不同的生命周期不断地明智转向。从本质上来说，这与简单地转换客户或产品和流行的管理思维中所谓的“商业转型”，是完全不同的。

第一个障碍在于，我们的品牌和市场定位是提供复杂的商业转型，这通常要具备庞大的信息系统，还要有能力针对具体行业和客户定制这些系统。重点在于可靠的结果和可预测的交付。

第二个障碍在于，提供这些新服务所需的技能很稀缺，它通常存在于小型创业公司和初创企业。无论是这些公司所秉承的硅谷思维，还是为其效力的员工，当时显然都与埃森哲的文化格格不入。

第三个障碍在于，我们的投资、预算和资源分配流程，完全是围绕当时核心业务的高效运营来优化的。但挤压式颠覆的现实，要求我们必须从维持现有核心业务转向新的投资。这项洞见对我们而言至关重要，我们的很多商业模式和流程也要因此而调整。

与以往一样，我们未来的转型范围也要视客户需求而定。奥马尔和他的团队选定了一个起点，那就是制定战略来驱动企业在数字时代的成功发展，例如提升品牌相关性的能力。

可是，究竟应该着眼于哪些新技术呢？埃森哲的领导团队把目光瞄向了对客户构成挑战的禁锢价值缺口。在对潜力最大的机会进行评估后，我们瞄准了一些可以快速产生新业务的领域，从而支持它们展开必要的快速扩张，进而实现盈利。其中包括互动数字营销（包括人工智能）、移动服务、数据分析、云迁移和网络安全。

接下来就是快速高效地构建新业务，这就需要把多种因素结合起来，包括展开内部创新，对员工展开大规模再培训，收购已经能够提供解决方案的领先企业，对我们能够利用的创业公司展开投资，与我们瞄准的新技术领域的顶尖提供商展开合作。

想要实现“愿景2020”，需要着重开展哪些转型，采取哪些措施？需要重新考虑、重新分配和重新启动哪些资源和资产？需要利用哪些工具？

企业可以通过无数种方法来分配资源。根据自身经验，我们当时围绕三个关键领域展开了部署：创新、财务和人才。要完成再创造，就要求我们针对其中的每一项认真研究投资方式。在这场仍在推进的明智转向中，我们展开了许多或大或小的调整。

以下就是我们已经采取的真正转型。

1.创新转向。为了打破身为快速跟随者的固有模式，我们绝不能单纯地只是创建新的服务。我们需要创造新的商业架构，以及截然不同的投资方法。

2.财务转向

作为战略咨询师，我们认为，不仅应该改变资源分配方式，还应该改变资源开发方式。这就需要针对企业最重要的创新重点达成一致，然后承诺为其提供资源。我们由于尚未开发出重要的新收入来源，所以只能从最大业务部门的现有预算中划拨，着重压缩与新重点不相符的开支。

然后，我们把来之不易的资金，在旧有业务、现有业务和新兴业务之间重新分配投资。

有一项重要调整对我们的这些投资形成了障碍。我们拆分了两项决策职能，一项负责制定每年的整体投资预算，另外一项则要决定每年应该通过哪些投资方向来促进转型实施。前者仍由首席财务官负责，后者则由首席战略官奥马尔决定。

3.人才转向。面对奔涌而来的大爆炸式颠覆和挤压式颠覆，整个领导团队都意识到要奋力赶超、先发制人的必要性。

向新兴业务转型就意味着要针对未来前景重新培训和安排每一名员工，但这种前景有时并不明确。与此同时，我们甚至还会要求他们进一步提高现有业务的营收、质量和市场份额。

五、旧有业务、现有业务和新兴业务

明智转向会为业务生命周期的全部三个阶段制定战略，以此降低不确定性带来的风险。这三个阶段分别是：旧有业务、现有业务和新兴业务。真正能克敌制胜的业务组合，需要均衡和整合全部三个阶段的投资。

想要逐一管理业务组合的三个不同生命周期阶段，就要抛弃传统思维，用新的转型思维取而代之。因而，你需要更新和重启成熟的旧有业务，加速最重要的现有业务增长，还要在新兴领域扩大新兴业务的增长，以实现盈利。

未来增长新思维

还是先回到康卡斯特的案例，看看它在不断推进的转型中是如何应用这些思维的。

1. 旧有业务。不要过早退出成熟业务。应该利用新技术展开再投资，从而释放被他人忽视的禁锢价值，然后利用由此获得的利润投资其他增长更快的领域。

曾几何时，失去特色的产品、服务和业务必然会被企业抛弃，要么关闭，要么出售。但有了快速增长的禁锢价值缺口，即便当某些业务接近生命周期的尾声，企业往往仍可以通过细致的创新应用为其赋予新生。

2.现有业务。不要一味地压榨现金奶牛，误以为它们的效率既无法提升，也不会下降，反而应该意识到，新技术可以创造新机会，这不仅能延长它们的生命周期，还能增加它们创造的营收和利润。

价值释放者并没有在核心业务发展中期降低投入，而是寻找各种机会来伸展S曲线，加速营收和利润的增长。

3.新兴业务。不应该针对新兴市场以及推动其发展的技术制定盲从战略，而应该积极尝试种类多样的未来选择，创造一个均衡的业务组合。只有这样，在危险来临时，企业才能尽快扩大规模。

不要过早抛弃旧有业务

与网飞一样，我们研究的价值释放者也学会了不要过早抛弃旧有业务，尽管有的时候这么做非常艰难。即便产品或服务失去特色，或者开始崩溃，明智的领导者也会抵制传统思维，继续投入财务和技术资源来延长这些业务的寿命，采用之前既不够成熟又不够划算的技术。

不要一味压榨现金奶牛

有太多的企业并没有利用现有的核心资产加快和扩大新兴市场的拓展力度，而是把这些资产当作现金奶牛，只知道一味压榨营收。

价值释放者则采用了不同的模式。它们并未把利润最高的产品、服务和技术当作过时的资产，也不认为其价值和寿命都是固定的，反而将当今的核心视作有生命的业务：如果采用理想的方式来刺激持续的创新和投资，便可推动其加快增长速度。它们没有接受传统S曲线的形状，而是重新绘制了这条曲线，把奶牛变成了更耀眼的明星，加快扩张速度，最终走出更为陡峭的曲线。

顾名思义，现金奶牛是指几乎能独立运营的产品和服务，不需要追加太多投资，也不需要展开多少创新，它便可贡献可靠的利润。现金奶牛能够贡献稳定的营收，可以为新的系统、工厂和收购提供资助，还能在经济下滑期间助力表现疲软或仍在增长的业务。

这也就难怪当今的企业高管都会全力压榨现金奶牛，尽可能从它们身上赚取更多收入，却很少考虑这些业务的长期健康。

这种表述来自波士顿咨询公司（Boston Consulting Group）的产品组合矩阵，它最早发表于1970年。它建议对不同种类的产品采取不同的战略：瘦狗型（低增长、低市场份额的产品）、问题型（高增长、低市场份额的产品）、明星型（高增长、高市场份额的产品）和现金奶牛（低增长、高市场份额的产品）。

矩阵的作者认为，对待最后一种业务的原则很简单：尽可能榨取营收，但不要杀死奶牛。换句话说，应该关注效率，而且除了增量投资，应该拒绝增加可能拖累盈利能力的创新投资。 但禁锢价值缺口的扩大颠覆了这个“增长–份额矩阵”的逻辑。由于数字化技术和其他技术拥有强大的能力，产品可以在提升性能的同时，降低成本、缩小体积，因而打破了传统思维对产品的潜力和竞争力设定的前提假设，就连成熟产品也不例外。

只要能恰当地注入新技术，就很少有产品会被归入“低增长”行列。此外，新进入者喜欢关注不断扩大的禁锢价值缺口，这也表明当今的市场份额很高。换句话说，不能把现金奶牛视作理所当然，也不应该妄自菲薄地认为它无法焕发生机，或者无法克隆出更健康的小牛。这不仅意味着企业或许有机会以更快的速度从中获取更大利益，还表明，在明智转向中，这么做已经成为战略和竞争的必然。

快速扩张新业务

均衡和专注

在明智转向过程中，除了为每一次转向制定整体的战略愿景，还需要融入均衡和专注两大元素。要想更好地理解这些，那就来看看同时在这两方面表现优异的价值释放者。

1.均衡。均衡的业务组合必须在生命周期的三个阶段之间，理性而明智地分配投资。大多数投资和创新决策仍然需要管理者直接负责，这是常见的公司治理结构，但或许需要让高管团队或者董事会的投资委员会来定期评估业务组合，从而确保不同阶段之间的相对资源分配保持合理。如有必要，也可重置。

2.专注。创新、投资和人力资本之间的均衡组合，是成功实施明智转向的必要条件。然而，这还不足以确保公司能成功地从旧核心过渡到具备规模化潜力的新核心。没有计划的投资就像蒙着眼睛掷飞镖——或许可以击中目标，但只能听天由命。如果缺乏对未来目标的愿景，以及实现这番愿景的战略，任何业务组合都是不完整的

明智转向的本质在于成功地转向新兴业务，而且每次都能实现。亲身经历这个过程后，我们很确定的是，这需要耐心、意志力和决心。

六、创新转向：集中、控制和抱负

本章和后面两章将详细探索一个问题：当企业开始从旧核心转向新核心时，如何按照自己的需要组建和保持资产及资源组合。

要管理创新转向及后续的财务和人才转向，企业就需要评估和调整三组关键决策。可以把这些调整看成控制手段，它们决定了战略的形式、速度和轨迹——而战略是业务组合转型过程中所围绕的支点。

均衡配置核心资产和资源是成功执行战略的核心，它必须贯穿三个生命周期阶段。 最重要的在于如何应对创新本身。无论是面临大爆炸式颠覆的突然威胁，还是挤压式颠覆的缓慢攻击，明智转向都需要在这三个阶段持续不断地创新，它们分别是：旧有业务、现有业务和新兴业务。

我们的研究发现，很少有领导者在面对被颠覆的风险时能快速反应。但他们的失败并不是因为缺乏可用资金。

单纯地增加资金投入还不足以有效释放禁锢需求，因为有越来越多的资金争相追求未来的重大创意，这导致正确处理创新的难度在不断加大。在创新投资方面过于大胆可能创造重大突破，但也可能遭遇惨败。 我们的分析显示，主要问题源自企业把主要开支用于渐进式创新。多数表现欠佳的企业都对我们表示，它们将多数投资都瞄准这一方向，而没有用于颠覆式创新。 当然，谨慎行事可以提升成功概率。可是，如果成功不能改善业绩，而竞争对手则在你的眼皮底下攫取更大的禁锢价值，那么这种成功还有何用处？ 作为明智转向的一部分，企业如何才能通过重新设计自己的投资战略来改善创新结果？我们会分析集中、控制和抱负这三个工具，来回答这个问题。

• 集中。集中创新提升了一体化程度，但却有可能形成干扰，导致企业无法按照内部员工和外部利益相关者的最佳想法行事。如果一家公司的运营模式是让下属的业务部门自主行事，这种方法就会违背它的企业文化。

• 控制。有的企业会为研发人员和企业风投基金管理者赋予更大的自由，使之可以按照自己的专长追求最有前景的项目，但这可能导致没有出路的项目拖延过久，令宝贵的资源无法被充分投入更有前景的项目。

• 抱负。虽然按照禁锢价值缺口最大值探索新兴技术，可以最大限度地释放潜力，从而形成大爆炸式颠覆，但没有一家公司能够对“登月计划”孤注一掷，就连技术领导者也不例外。有的创新赌注，尤其是以做大核心业务为目标的赌注，需要对实施范围多加限制，还要把成功的信念控制在合理的限度内。

集中创新？各自为政

我们研究的价值释放者都吸取了颇为惨痛的教训：创新在独裁制度下的表现，跟在无序的状态下一样糟糕。

过度控制导致产品改进缓慢，研究人员也失去了勇于尝试的动力。但如果让所有部门、产品团队或个人开发者各自为政，而没有利用整个组织凝聚之后的专长，那么它们若想跟整体的创新战略契合，就只能靠运气了。

单独的业务部门更加难以在关键领域招募稀缺人才，这包括数据科学、机器学习和其他新技术领域。坦率地讲，最优秀的设计师和开发者可能更愿意到字母表或其他著名科技公司工作，而不愿为你效力。 至于明智转向，问题在于如何把握集中程度，才能实现当前和未来的增长。

这些案例表明，企业需要在集中化和分散化创新之间权衡取舍；而在明智转向过程中，企业还必须定期重新评估这种权衡取舍。这是我们在自己的转型过程中吸取的教训。我们发现，要想生存，就必须在颠覆自身核心业务时比速度最快的硅谷公司更有创意，而且要先发制人。要想繁荣发展，更是需要采取这样的措施。加快转型速度的关键是大幅调整创新组合的管理方式。当时，我们的创新资产各自为政，各种活动名目繁多，它们虽然富有活力，但却并不协调。为了驾驭这些原始的力量，我们需要自上而下发挥领导力，也就是我们所说的“管理式创新”（managed innovation）。

通过把创新能力集中到一个有着强大的领导力的团队手下，再辅以专门的投资和明确的创新角色和责任，它们便像施耐德电气一样，把创新融入了企业的DNA。四分之三的价值释放者都已经采取了集中化创新战略，把创新资源整合到一个专门的职能中，还配备了自己的领导和预算。相比而言，在我们调查的其他公司中，只有三分之一采取了相同措施。 这是一项重要转变。至少，某些形式的集中化战略让企业能够找到有前景的创新，并尽早制作原型。在各行各业都遭遇加速颠覆的时代，有些集中化措施可能至关重要，它们不仅可以快速识别最具潜力的想法，还能赶在竞争对手之前把它变成商业现实。

控制：创新者有多少自主权

要想成功实现创新转型，在集中化和分散化之间达成有益的平衡是至关重要的第一步。接下来的挑战就是平衡控制与自主之间的关系了。管理层应该提供多少指导，才能在保持创新集中度的同时，又不至于抑制创造力，也不会破坏深层灵感和意外发现。

在极端情况下，过多或过少的控制都会导致最优结果无法达成。领导者可能施加很多指令，下令员工（尤其是手下的科学家、工程师和研究员）针对哪些目标开展哪些创新。这种方法可以最大限度地提高创新业务组合在战略上的一致性，但除非首席执行官能够洞察未来，否则企业几乎肯定会低估开发人员的创造力和专业能力。

或许可以代之以百花齐放的方法，鼓励和激励整个组织展开创新。在这种模式下，所有员工都会成为发明人，甚至也包括外部利益相关者。高管的工作只是选择最有前景的项目，然后将其培育成新的产品和服务。

这种方法也不太可能奏效。如果创新时没有指导或协调，想在三个生命周期阶段中的任何一个推出有用的新产品或新服务，其概率无异于随机选取一个想法来落实。员工的直觉或许很好，但如果既没有指导也没有方向，即便是优秀的创意或许也无法释放潜力，还有可能在服务日常客户时分散精力和资源。

明智转向必然会改变高管的角色。这就要求高管学会珍贵的创业技能，懂得引导创新，而不要将其扼杀。具有讽刺意味的是，企业高管可能需要通过强化纪律来释放“有序的混乱”。 根据我们自身的转型经验，要想在控制过度和控制不足之间达成微妙的平衡，方法之一就是要有非常明确的指标。我们设计了非常简单的指标，而且它与自己的战略完美契合，会随着优先级的变化快速调整。有效的指标能够获得各级领导的理解和支持，为我们提供实现战略所需的指导，同时也会赋予我们一定的灵活性，让创新负责人能够达成自己的目标。

抱负：以实现多大创新为目标

沃尔玛向新兴业务的转型，强调了企业在设计和管理创新组合的过程中必须考虑的第三个工具。前两个工具决定了在哪里开展创新，以及应该为开发人员赋予多大的自主性，而最后一个工具则会决定各种努力应该以填补多大的禁锢价值缺口为目标。这个工具就是：抱负。

事实上，抱负工具决定了企业如何为三个生命周期阶段分配资源。创新应该实现多大的渐进式改进？应该具备多大的颠覆性？如何根据自己的抱负水平，为每个阶段分配资源？

要想回答这些问题，就需要对以下四个层面的禁锢价值展开冷静的分析：企业、行业、客户和整个社会。答案可能因为生命周期阶段而有所差异。

在每一家企业内部，如果企业所在的行业仍然相对稳定，领导层可能会发现有更多业务注重对现有的产品、服务和运营模式进行渐进式改进，重点是引入新技术，而不是直接投资未来的颠覆者。如果颠覆近在眼前，而企业却没有采用大胆的想法，生存概率就会大大降低。这些大胆想法包括建立新的合作关系，开展风险投资，紧随新进入者和竞争对手的步伐，利用客户热衷的技术展开实地尝试。

无论如何，单纯地孤注一掷和满怀希望是不够的。如果技术发展不及预期，或者当客户的接受度和采用率难以预测时（后者更为常见），这样做就会导致自己没有退路。另外，如果走了七条错误的弯路中的任何一条，企业就会走进死胡同。就像很多初创公司一样，虽然它们在成立时声势浩大，但后来却突然销声匿迹。与明智转向的所有元素一样，抱负工具也没有统一的最优配置。在瞄准禁锢价值时，应该如何分配创新资源？这取决于很多因素，而且与均衡的转型中包含的其他元素一样，具体的分配方式也会随着市场环境的变化而改变。

在埃森哲，我们通过多元化来权衡这种抱负。如果创新的规模够大，也能保持足够的规律性，那就永远不必依赖一项重大的创新投资来保障公司的未来。

也就是说，在下一次出门打猎之前，我们不能让自己太饿。类似地，我们的研究表明，不太依赖大赌注的企业可以实现更成功、更一致的转型。另外，当领导者需要快速开发大型的轰动产品时，往往会走更多错误的弯路，包括鲁莽决策，这通常体现为匆忙选择大型收购目标。在这种情况下，企业需要控制自己的胃口。

英伟达的转型明确表明，要想在不断遭遇颠覆的环境中维持业绩水准，不仅事关创新，还事关金钱。无论企业决定该如何调整创新转型工具，都需要辅以同样严格的资本管理，才能成功落实。在三个生命周期的每一个阶段中，资金都是保持创新引擎加速运转的主要燃料。

七、财务转向：固定资产、营运资本和人力资本

企业要制定的策略是否需要对资产管理进行或大或小的调整，取决于它所面临的禁锢价值缺口的规模和形状。

针对新的方向进行大量财务投资是企业成功实施“明智转向”的前提。与创新转向一样，该投资也是该行业所面临的颠覆性挑战的一种功能。但一般来说，禁锢价值的缺口越大，增长越快，调整财务转向杠杆的需求就越大——这或许与竞争对手背道而驰。

财务三大杠杆

作为“明智转向”策略的一部分，企业将如何调整对资本资产的投入和配置？在本章中，我们将讨论财务转向的三条杠杆：固定资产、营运资本和人力资本。

固定资产。减少固定资产可降低持续成本，降低企业被淘汰的风险，并在新技术的推动下，使业务产品和运营模式转变更具吸引力，让企业能够更加快速地转型。

营运资本。降低库存处理成本可以最大限度地降低存储费用累积的风险，在库存积累过多、过快而不得不进行清仓销售时降低风险，从而提高整体盈利能力。但库存过少会削弱规模经济。

人力资本。无论在哪个行业，员工技能都是一项至关重要的资产