原文作者：Lex Sisney，武小宁译
导语：过去一年，腾讯、阿里、京东等互联网巨头的组织架构都进行了重大的调整，小米更是夸张，在上市不到八个月的时间进行了五次组织架构的调整，并最终回归职能制。管理者都清楚，组织架构的调整是伤筋动骨的事情，组织中的一些问题，通过软OD的方法就能解决，而另外一些情况下，就非得从组织架构入手才能从根本上解决问题。那么，一个企业到底在什么情况下才需要调整组织架构？本文将为您分享组织架构需要调整的10个征兆，您也可以对照自己所在的组织，按照这十个方面做一个初步的架构问题诊断。
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组织架构的调整是牵一发而动全身的事情，随着架构的调整，人们的职位头衔和汇报关系会发生变化，管理者的“领地”、权责与利益会重新分配，整个组织的团体动力和氛围也会因此改变。
如果组织架构调整得当，就会激活整个组织，充分释放每个人的潜能和聪明才智，极大的提升组织整体的表现。反之，如果组织架构调整不当，小则伤筋动骨，大则元气大伤，有些甚至很多年都缓不过来，错失发展良机，组织架构调整项目负责人的职业生涯也可能变得岌岌可危。
当微软的史蒂夫•鲍尔默于2000年1月从比尔•盖茨手中接过微软CEO一职后，他就决定进一步强化职能型的组织架构，各部门的规模都扩大到了之前的两倍以上，部门负责人比以前更具有权力，但是跨部门的协调和沟通却越来越差，甚至出现相互斗争的情况，有人曾用下图形象地展示当时微软的组织架构状况。
鲍尔默这种策略的问题就在于强职能的组织架构已经不能适应微软当时所处的快速变化的商业环境。在上世纪八、九十年代的桌面机时期，微软的职能型架构运行的不错，因为当时商业环境相对比较稳定，但随着一个剧烈变化的互联网时代的到来，这种架构就成为微软快速响应外界的变化的阻碍。后来，鲍尔默试图通过多次战略的调整来纠正这个“刚性”问题，但都不太成功。直到他任期的最后一年（2013），他才半推半就地调整了公司的组织架构，可惜一切已经太晚，在他的任期内，微软的市值跌去一半。
2014年，萨蒂亚•纳德拉出任微软CEO，很快他就将“云”与“移动”业务确定为微软的战略重点，还优先考虑和调整了组织架构，裁撤了原先的Windows事业部，成立“体验和设备”（Experiences & Devices org）部门和“云与人工智能”（Cloud + AI Platform）平台，Windows和设备部门的部分职员将归入新创立的两个工程部门，以匹配该战略的执行。在他的领导下，微软的市值增长了两倍多。
组织架构可以激活整个组织，也可以限制组织的活力甚至将组织带向灭亡，那么，到底该什么时候调整组织架构，接下来我将与你分享10个组织架构可能需要调整的征兆。你也可以对照自己的企业进行简单的诊断，10个征兆出现的越多，组织架构需要调整的迫切性也就越高。
1. 战略调整
结构跟随战略，战略一旦发生重大变化，就需要组织架构的调整来支撑其实现。因为企业是有惯性的，仅仅宣布战略上的改变是不够的，你还必须重新“排兵布阵”以匹配新的战略执行，否则，原来组织架构下的“惯性”与“刚性”将会继续把企业推上老路，战略就会沦为一句口号。
试想一下，如果纳德拉试图在旧的组织架构下执行新的“云”与“移动”优先战略，微软将会发生什么？尽管他向股东和公司员工清晰传达了新的战略目标，但在旧有的组织架构下，微软将很有很能继续围绕着windows操作系统来发展他的业务和与此相关的硬件设备。
近几年腾讯、阿里、京东等互联网公司的组织架构调整都是源于战略的变化，例如2018年9月30日腾讯的组织架构调整，就源于其扎根消费互联网，拥抱产业互联网战略的转型。
正如马化腾所言：“此次主动革新是腾讯迈向下一个20 年的新起点。它是一次非常重要的战略升级。互联网的下半场属于产业互联网，上半场通过连接，为用户提供优质服务，下半场我们将在此基础上，助力产业与消费者形成更具开放性的新型连接生态”。
2. 单个部门很强，跨部门协同很弱
如果一个企业单个部门的作战能力很强，但是彼此互为孤岛，跨部门的协同能力极差，这也是组织架构需要调整的征兆。很多企业在这个时候，会采取这种做法——为相互扯皮很多的两个部门设置一个共同的上级，例如，某公司发现销售部和产品部不能很好地相互协同，于是将销售部和产品部合并到一个VP之下，虽然矛盾有所减少，但这却是一种危险的做法。因为企业对这个VP的依赖性越来越高，而且因为这位VP也是销售出身，和销售部的关系比较好，导致对销售部偏袒，因此，销售部变得比较有话语权，使得产品的开发更多的去满足短期的销售业绩需求，对未来的创新投入严重不足。最终，这家公司的销售额在几年的快速整张之后，出现断崖式的下滑，如今在市场上已经快销声匿迹。
事实上，销售部和产品部之间是需要适当的冲突的，这种冲突通常是创新和改善的源泉，企业要善于利用这种冲突，将其转换为建设性的力量，而不是通过合并的方式来掩盖这种冲突。
当企业面临这种问题时，更好的方式是在与销售部和生产部平级的level设置一个专门负责跨部门沟通和协调的岗位或部门，有点类似于大项目经理，去整合和管理这些冲突，而不是高高在上，用职级赋予的权力来压制这种冲突。
3. 新业务未能引起重视
很多企业家真正理解组织架构的重要性都是在当试图建立和发展新的业务遭遇失败的时候。现有的业务占据了企业主要的时间、人才和资金，而新的业务在没有得到明确“合法”的身份——组织架构之前，往往很难分配到这些资源，于是很多新业务就这样半路夭折。
有时候，新业务虽然能够得到所需要的资源，但是由于没有独立组织架构的支撑，仍然被困在老的组织架构、流程和系统中，这时可能会出现同样、甚至更糟的结果。所以，对于新业务一定要匹配适当的组织架构，从而使得新业务能够成功、高效地获取自己发展所需的资源。因此，组织架构一定是和业务发展的生命周期相匹配的，好的组织架构需要能够有效地管理与支持处于不同生命周期阶段的业务。
4. 老板或者CEO成为公司的瓶颈
很多企业的老板或CEO都有这样的经历,随着公司事情越来越多，他/她开始尝试通过授权来减轻自己的负担。可不久就发现，人是招进来了，自己却丝毫没有变得比以前轻松，很多事情还是得自己亲力亲为，有些时候甚至比起以前更加疲于奔命。
那么如何把CEO从那些耗费精力与时间的任务和会议中解放出来呢？答案就是组织架构。正确的组织架构能够创建清晰的角色，使架构中各个岗位和角色能够持续不断的产生所期望的结果，让这部分的工作任务进入一种长期和稳定的状态。如果一个CEO为了减轻自己的负担，随意将任务委派给了某个人，而没有从一个组织的整体层面去结构性的考虑这个问题的话，这就不是管理。
许多CEO试图通过一个类似“管家”的角色来解决这样的问题，过早地将公司交给一位COO这样的角色来打理，自己只负责一些关键重大的决策与外部公关。虽然这样做，有时候能够暂时解决这个问题，但却是非常危险的，在公司的运营体系建设完成之前，这样做的结果往往会导致公司的失控，甚至由于CEO远离具体的业务而被架空。
而更好的答案就在于正确的组织结构设计，就像设计一台“企业机器”一样，CEO从这台“机器”的某个“核心部件”的角色变成了机器的“总设计师”，当你作为“企业机器”的核心部件的时候，你很可能就是瓶颈。但是一旦你变成“总设计师”，你就为企业的整体表现而负责，你的关注点就成为确保组织各部分正常运转，并使用正确架构、清晰的职责、控制手段和信息反馈系统对其进行管理，突破了自己对公司发展的限制。可是，当你的设计有问题，不清楚谁该对什么负责，或者你把太多相互冲突的责任混合到一个角色中时，很多事情就又会回来找上你，因此这就产生了下一个征兆……
5. 职责定位开始模糊不清
组织架构的的目的是使责任与权力相互匹配，这意味着负责执行决策的人员应该对决策本身具有权力，因为一个人不可能对自己无法控制的事情负责，如果一个组织中存在很多权责不对等的情况的时候，就会产生很多抱怨、憎恨等伤害组织的负面能量。
如果你正试图将责任下放到组织中，但不同部门的人似乎都认为他们都拥有决策或执行的权力，那么很有可能是组织架构设置出了问题。这还表现为没完没了的讨论和会议，但是就是没有人拍板决策；有时候看起来做了决策，但是却迟迟没有行动。
在这两种情况下，都需要从组织架构入手，进一步清晰每个角色的定位以及权责，以便使那些负责实施的人拥有适当的决策权。
6.高管频繁更换仍然解决不了问题
如果一个企业同一个岗位的高管频繁更换，这也可能是一个架构的问题。一个高管不能胜任某个岗位很常见，两个还不行的情况也会有，但是如果一个岗位连续好几位高管都不能胜任的话，那很可能是架构出了问题。正确的组织架构不仅能让你更清楚地了解到底需要什么样的员工以及为什么需要，同时还有利于员工在新的岗位上获得成功。
这也适用于存在问题的的现有员工身上。到底是他们不行还是架构设置有问题，在错误的架构中，这个很难判断。但是在正确的组织架构中，这个答案就会很明确。
在我以往的咨询经历中，经常会发现这样一种现象，在我们对客户企业的组织架构调整之前，一个十几个人的团队中通常只有少数几个C++ /B-员工，一旦我们对架构的角色有了更清晰的定位和更加匹配的权责之后，这些以往的C++ /B-员工者很快就会有B+/ A–的绩效表现(提升了一个“等级”)。我们没有改变这些员工，只是调整了他们所处的“组织环境”。
7. 商业模式或产品已经明确，需要规模化的时候
著名风险投资家创始人马克•安德森(Marc Andreessen)曾说过:“任何企业的生命都可以分为两部分——产品被市场接受之前和产品被市场接受之后”。在产品被市场接受之前，组织架构不是问题。可是一旦你的产品被市场所验证和接受，你就必须需要为下一个阶段的增长重新设计组织架构。
因为结构跟随战略，而不是相反。如果你试图过早地在你的初创企业中创建一个清晰的架构结构，你可能会冒着组织设计过度的风险，从而使其难以适应新的、快速变化的战略。所以，首先要产品和商业模式要取得市场的认可，然后再让你的组织架构去支撑战略的正确执行。
当你的产品或者商业模式被市场接受后，合适的组织架构将是规模扩大的关键。不仅如此，你会发现，正确的、新调整的组织架构将会激发企业的新一轮活力，让工作的满意度更高。
8.组织中混乱太多
企业发展的早期阶段，内部可能存在一定程度上的混乱和无序，这无伤大雅，甚至适当的混乱是必要的。但随着企业的发展，企业内部的复杂性开始增长，这种混乱很快就会变成企业发展的障碍。
创始人往往知道这时候需要进行正规化，但他们也害怕这样会带来太多的政策、流程和协同很差的细分“专业”。
解决这个问题的方法也是从组织架构入手。在这个阶段，企业中的一些职能要保持高度自治，给到它们足够的自主权去做正确的事情。其他职能，则需要走出混乱，建立更多的规范与秩序以提升组织的效率，这就需要在组织架构中固定他们的位置，位置的稳定是效率提升的前提。
随着时间的推移，企业会天然地对效率(以正确的方式做事)的关注超过对效能(做正确的事)的关注，容易陷入细节而不能顾及大方向。所以这时候，需要有意识地设计组织架构，以避免效能部门 (如：战略与创新，销售与营销，企业文化和团队等)向效率部门(如：运营、制造、人力资源管理)汇报的情况发生，否则，企业就很容易陷入官僚主义。
9. 忙于救火，无暇顾及未来
上个季度，我在为一家快速发展的企业提供咨询。这家公司的销售额已达到5000万美元，但在过去3年里，它在业务方面几乎没有任何创新，团队的精力都放在了推动季度和年度销售目标的达成上面，CEO开始担心这样下去，他们会会失去长期竞争优势。
后来经过调研发现，原来过去3年，产品设计和创新开发由同一位总监领导，由于企业发展比较快，为了响应客户的需求，他将大部分的精力都放在产品设计上并且取得了很好的成绩，因此没有太多的时间和精力去关注创新。
于是，我们建议重新调整组织架构。高管团队的每个人都清楚地意识到，这位有才华的总监需要放弃产品设计的工作，这样他就可以把全部精力放在创新上。
那么，这个总监会放弃产品设计的工作吗？当然不会!事实上，他们认为这是降职。他更愿意继续同时做产品设计和创新，并试图尝试想办法让两者都比以前“做得更好”。但是事实却是当面临两者之间抉择的时候，短期的压力(配合销售的产品设计)总是会压倒长期的开发需求(创新)。
于是，这位总监又开始想办法，通过一系列标准化的方式，将产品设计的工作进行拆分与简化，最终通过工作方式的改进，降低了对产品设计总监的要求，这时候找到或提拔一位新人担任这一角色变得非常容易。即使这样，因为这位总监在产品设计方面表现很好，公司还是不愿他放弃这块，而创新的工作,他又是唯一的人选，于是公司管理层变得很纠结。
最终，大家达成共识，这位总监放弃产品设计的角色，全力以赴投入创新。于是，在短短的一个月时间里，创新工作就取得重大进展——而且比任何人想象的都要快得多。
在企业中，短期的压力往往会压倒长期需求。这意味着在设计组织架构的时候，你需要妥善考虑短期和长期，不能让同一个管理者负责具有相互竞争关系的短期和长期事务，否则他很可能会遭遇失败。
10. 企业高销售额、低利润
如果你的企业有快速增长的销售，但缺乏可持续的利润，这也可能是一个组织架构方面的问题，即使你当前的策略是抢占市场份额，并不太在意利润，情况也是如此。基本上，只要你发现，不能够按照公司的发展节奏和策略去控制和调整利润的时候，这可能就是一个结构性问题。
你可能会说：“利润控制难道不是CFO的职责吗，为什么这是一个结构性的问题呢？”因为CFO或财务总监通常在财务记录、分析、监控等方面很出色，但这些都是事后的，而真正利润的产生来源于与一线客户接触的销售、产品等人员，如果你把短期利润控制的责任交给CFO或财务总监，那么你就有可能做出过于集中、脱离客户实际的定价策略。所以，最好由财务总监、销售、营销和产品部门群策群力制定整体定价策略与范围，由CEO来整体把控与拍板，让更接近客户的销售人员来行使在整体定价策略框架下的定价权。
这样的架构安排既考虑了企业整体的盈利目标，也使得销售人员更高效、灵活地将客户的需求转换为利润。
看完这份清单后，你可能会指责我把一切都说成是架构问题，但组织架构事关重大，它有可能是阻力，也可能是助力，并且影响企业的各个方面。作为CEO，你可能会专注于战略、文化、招聘、绩效和激励等事项，但是如果你没有正确的组织架构，这些都不会产生持续的影响。正确的组织架构，会把你部分解放，让你集中精力专注于那些需要你真正关注的事情。关注业务也是CEO的本能，但是随着业务的发展，企业会出现一些组织方面的问题，这时候，你就可以对照以上症状列表，来判断你的组织架构是否已经到了需要调整的时候。
武小宁，专注于投资，战略与组织发展
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