一、大企业的逻辑
第一，业务标准化。
这是福特给我们的经验。
从福特汽车开始有了大企业，“大市场+大规模分销+大规模生产”，这是它在业务上的一个基本逻辑。做小市场永远做不了大企业，没有一个大企业是由一堆小市场堆起来的。大市场为大规模销售提供了条件，大规模销售的另一个条件是大规模生产。因为你要扩大销售，所以在价格上要满足普遍消费者的要求。大规模生产能够降低成本，使得价格上有满足普通消费者的空间。这个业务逻辑到现在，互联网也没把它颠覆。
小米的产品线那么长，还在搞生态链，其实它的顶层逻辑上，自己做的产品还是要选择大量的、重复购买的，那些外围的产品它不会自己做。
由此可以也得出一个组织上的逻辑——业务标准化。没有标准化就没有规模化，这是工业时代留下的一个管理原理。福特所做的所有工作，是把业务标准化。它把制造一辆车变成2000多项工作，有几十项是一条腿就可以干的，有几项是没有手可以干的。标准化是规模化的基础，也是组织协作的基础。没有标准化就没有协作，无论我们将来做分布式也好、生态链也好，还是做平台+项目的组织形式也好，内部协作的方式都需要建立在标准化的基础上。
第二，人才专业化。
企业要想做大，必须资源获取简单，如果企业在做大的过程中，有某一类资源很难获得，就永远会卡着它的增长速度。
比如乐视，对资本的需求量太大了，资源获取不到的时候，模式就崩盘。资源千差万别，回到组织逻辑里面，就是人才专业化。这一条原理和第一条原理紧密联系，业务标准化，使得企业可以更简单便捷地获得专业化的人力资源，同时为大组织之间的协作打下基础。没有标准化、专业化就很难获得人才。有的企业，提拔人到中年的45岁的总经理，还犹豫再三，还要培训，还要老板扶上马走一程，这说明你的业务太复杂、人才不能专业化，成长起来就会很慢。但是在阿里这样的企业，一个85后的33岁的人，就提拔成为淘宝的总经理，可见淘宝内部人才成长远快于传统企业。这其中暗藏着大企业的逻辑。
第三，管理职业化。
福特创造了大规模生产，但在上世纪30年代遇到了障碍。他解决了生产的标准化、人才的专业化问题，在业务出现瓶颈时，新业务却发育不出来。他限制了自己，没有解决企业家个人的障碍。
斯隆解决了这个问题，斯隆在《我在通用汽车的岁月》一书中主要讲了两件事：一是企业如何建立事业部，如何复制新业务；二是管理怎样职业化，一个企业家怎样带着职业化的团队把业务做起来。斯隆打败福特，实质是一群人打败一个人的战争，因为管理职业化之后，组织复制简单，企业就能快速壮大发展。
工业时代遗留下来的无非就是这三条原理。互联网生态下，不用一个一个案例推敲，大量的管理还是围绕这三条来做的。
最近这几年涌现出来的大企业在本质上没有改变大企业的管理方式，也没有超越这三条原理。利润分享也好、股权激励也好、事业合伙人也好，本质上讲的是管理职业化中存在的代理问题和激励问题。你和股东不是一条心，管理权怎么给你，是要通过机制解决问题。现在的人工智能，不是在搞小订单化吗？这个方式和大规模生产的两次演进密不可分。从福特演进到丰田，丰田的精益生产解决了柔性化生产问题，把大规模的最小规模降低了。人工智能、智能化生产、工业4.0虽然进一步降低了最小规模，但其中的原理依然没有改变。
二、小企业的逻辑
大量的企业是小企业，小企业的管理方式是什么？大致也有三条：
第一，服务定制化。
小企业的逻辑是，客户就是上帝，我要听客户的，客户要什么我给什么，我专门给你定制，我比别家好就是我的体验好。所以能力永远是小企业的瓶颈，因为它任由客户折腾。华为当年也说所有都按照客户要求做，客户给订单，客户是衣食父母。华为请IBM提供咨询，IBM说除非你不想做大企业，否则就不能无条件满足客户的要求。华为引入IPD，实现业务标准化，解决的就是这个问题。
第二，用人灰度化。
小企业认为资源就是财富，所以迁就个人。发现某个人可用，可以为其量身定制福利体系，量身定制工资体系，量身设计职务、工作。小企业的这种方式，就是用人灰度化，容易导致山头主义，老板都没办法搞定。1994年华为也出过这种问题，任正非的办法是削藩，搞市场大辞职。不解决这个问题小企业永远做不大。
第三，管理机制化。
做咨询时，你跟小企业说管理必须简单，不能折腾，它一定很高兴。你说经营大于管理，它就更高兴了，就会认为不用搞管理了。它们的管理机制化，不重视管理。销售用提成制，生产用计件制，研发也搞提成，等等。
机制先于管理，机制是很重要的一件事，但是没有管理，就走不到大企业的水准。
管理过于简单，追求极致的简单是小企业的方式。没有机制，管理无效，我们也无法通过机制的方式协调很多事，况且在企业内部，不是什么事情都可以用机制协调。它必须借助于管理的手段推进。小企业的可能情况是，做每个事情都先考虑钱怎么分，还没琢磨明白呢，其实仗早打完了。大企业遇到事情，必须靠管理，让你做某个工作，你不去的话就换人。如果小企业不改变方式，就无法长成大企业。
三、小企业想成为大企业，一定要有成长思维
小企业面临着一个悖论：管理上如果向大企业看齐，成本就会很高，但一味按照小企业的方式去做，它就长不大。
如果一个小企业想做大，应该怎么做？从小企业到大企业，这个过程当中我们应该怎么办？2014年我讲过咨询中的成长思维、动态思维。前两年也在会议上讲过增长思维，以及如何用增长的思维看管理。小企业想成为大企业，一定要有成长思维。
什么叫成长思维？
首先，以未来视角，在现实当中妥协。
成长思维一定是着眼于未来的。华为在做基本法之前做考核咨询时，彭老师就给华为提了一个解决方案：废除提成制，启用业绩评价体系。1994年以后，华为就没有提成制了。当年的KPI显示，一个业务员的销售收入指标在考核中占比不超过20%，其他多是过程性的、非财务的指标。
这个结果根源于任正非的未来导向思维。他认为，评价一定是基于战略的，搞提成制其实等同于降低了管理的合法性，很容易形成一种错误的认识，我完成了指标，拿我该拿的钱，没完成指标，你扣我该扣的钱，其他事少管。当年华为基于战略做的评价体系，也不是一步建起来的，早期它的战略管理能力没那么强，到了2000年才用平衡计分卡的方式，陆续建立起基于战略的评价体系。华为一直是按照未来导向，同时基于现实的条件，一版一版地在迭代。
其次，以动态的视角，在滚动中迭代。
没有一成不变的方案，比如华为的价值观所推崇的奋斗者，其识别的标准是有迭代的。华为只知道理想的人才是奋斗者，但是在早期公司有今没明的时候，识别奋斗者的标准很简单：谁买公司的股权谁就是奋斗者。你敢把钱砸在这里就是奋斗者，就是公司的命运共同体。后来华为遇到了难题，股票值钱了，投资变成了一种福利，而不是奋斗者的象征了，新的识别标准变成了无条件加班。华为奋斗者的标准是在现实当中动态调整的。
成长思维是一种不断反思和改进的状态。
作为一个小企业，要走向未来，必须不断审视自身的管理系统，否则你的管理系统将从基因上限制你的成长。从这个角度看，成长思维中包含着变革的思维。
其实在小企业的状态下，很难预见到何时能成为一个大企业，前面提到的数据已经说明成为大企业是小概率事件。但是一旦发现大的机会来了，风口来了，你提前站在那里了，怎么办？你要变革，要有走向大企业的方式。所以在我们的企业成长模型里，创业阶段到机会成长阶段，变革的要点是活下去。创业的时候其实不知道自己能成为大企业，活下去是最重要的。
不是所有企业都能够成为大企业，少部分企业遇到机会窗打开的时候，能不能在管理上适时变革，从而走向大企业？
比如华为，如果不整理它的业务，把原来小企业的习惯进行变革，它就没办法拥有今天在行业领域的地位。变革很重要，变革过程中，组织怎么保证，机制上怎么建，有没有自己的方法论、价值观、哲学基础，这些都是关键问题。变革思维要以系统为视角、专业的方法去做，即使在操作过程中专业必须向现实打一点折扣，做一点妥协，它仍然会有效地推动企业成长。
（文章来源：界面新闻，作者：苗兆光）
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