继上篇，我们已经讨论了寻源引入、成本管控的7条业务流；接下来讨论采购执行会有哪些业务流呢？
我们切割成了4大块，预测备料、采购执行、库存管理、异常管控。识别了不同的8个触发源，以及13个业务流。
一、预测备料
业务流的输入有时会来源于2处：一是源自客户；二是源于规划。而预测备料的输入往往来源于前端的销售预测。
长线物料的管理水平，是体现一家企业供应链管理水平高低的分水龄；而拉通预测备料则是关键。
我们根据业务场景，规划了针对战略物料（销售周期跨度12月）和定制件（销售周期跨度3月）的预测备料业务流。
二、采购执行
采购订单的来源于：中标后与客户对接的需求、销售订单（ODM物资）、生产计划产生的MRP采购需求、手工建立的采购需求（战略储备或零星采购）、安全库存（辅助物料）等；
我们基于不同的来源，区分了9个业务流：客户指定物资、战略物资、定制件、标准件、JIT物资、辅助物料、零星物资等。
三、库存管理
库存不再是资产，更多是负债。合理的库存，快速交付才是企业应追求的管理目标。
但仍不可避免会产生库存呆滞，所以，针对库存需制定相应的管理流程。
四、异常管控
随着供应链半径的扩大，疫情、战争、地震等，对供应链影响非常大，一旦发生不可抗力因素，应尽快识别这些风险对现有供应交付的影响，及时制定相应的预案，将损失降低最小。
同时，我们还制定了对账付款和供方绩效的业务流。
综述，我们形成了【寻源→淘汰】共22个业务流，覆盖业务场景>90%；这是流程变革的基础，是供应链管理的经脉；
事实上，不管供应链管理的差异化有多大，如果从流程视角来审视，则将趋同，这就是流程的魅力。
同时，我们以前也提过，往大里讲流程是支撑战略落的作战工具，往小里讲是支撑绩改善的管理工具；
所以，一切的管理问题，就会想到它的解决落地归属在哪条业务流上，而不是归属到哪个部门或哪个角色上。
做任何事情，要有目标思维，要有一开局就能看到结局的能力。
最后，想讲的一点是，其实流程管理最难的不是梳理业务流及将之细化成可操作的流程；
最具挑战性的是在流程梳理甚至变革的过程中，涉及到组织和绩效的变革，这才是真正的挑战，这憾动的不仅习惯，而是利益，往大里讲憾动的是文化属性。
所以，成功终是少数。
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