今天，首先先来盘点一下沃尔沃与吉利的合作史。
2010年3月底，李书福在“吉利并购沃尔沃轿车公司协议签署媒体见面会”上表达了吉利对技术协同的思考。
他分析认为：“沃尔沃跟奔驰、宝马比起来规模还是不够的，但是它的研发投入我猜测跟奔驰、宝马是差不多的，所以它形成了大量的知识产权，形成了大量的技术。由于相对规模比较小，所以每一辆车的成本比较高，因此就亏钱，所以我们要想办法把它这些技术充分地发挥，把这些产品扩大销量。只有把规模扩大了，每一辆车所摊的成本才能下降，利润才会出现。”
这番话表示吉利对双方协同的认识已经具体到了资产性质层面——沃尔沃拥有品牌、技术和知识产权优势，而吉利拥有优势及协同生产的规模空间，双方资产具有明显的互补性特征，合作潜力巨大。
吉利方面已做好了充分的技术协同准备，可谓万事俱备只欠东风。李书福迫不及待要通过技术协同来释放沃尔沃的生命力，然而阻拦东风到来的不是别人，正是曾经得到李书福认可的CEO斯蒂芬·雅各布。雅各布坚持认为吉利与沃尔沃没有协同基础，一面以“不作为”的方式应对吉利的协同提议，一面在全球范围内寻找可以和沃尔沃进行技术协同的潜在合作者。不过当时全球大型汽车厂商普遍对沃尔沃的知识产权归属心存顾虑，雅各布寻求外部协同的计划随之落空。
但是，雅各布的消极态度并未打消李书福的热情。为消除董事会成员的顾虑，李书福积极策划了“高管中国行”项目，邀请每一位董事亲临中国实地考察，让他们进一步了解吉利的最新产品和技术体系。董事会成员汉肯·萨缪尔森正是中国行中的一员。1951年生于瑞典的萨缪尔森是一个卡车专家，曾担任德国曼恩集团董事长兼CEO。素有“成本杀手”之称的他还曾在我国香港地区担任中国重汽公司董事，对中国市场颇有了解。
在杭州，萨缪尔森一行受邀参观了吉利汽车研究院——当时国内民营汽车企业中最大的汽车技术开发机构。
安聪慧在接待时向萨缪尔森展示了吉利最新车型帝豪EC718的相关数据。萨缪尔森注意到，在该车的供应商清单中，一些熟悉的名字赫然在列：全球第二大汽车技术供应商德国博世、全球第一的座椅内饰生产商美国李尔、全球最大的天窗生产商荷兰英纳法、世界第三大钢铁生产商韩国浦项制铁、世界最佳模具生产商富士……
同时，帝豪EC718搭载1.8升吉利自主研发的CVVT[1]全铝发动机，旗舰版车型还加入了ESP主动安全系统和吉利全球首创的BMBS爆胎监测与控制系统。
种种数据表明，在10万元左右的价格区间内，吉利不仅很好地平衡了动力性能与环保节能，还展示出了对安全性能的积极关注。
吉利这些与沃尔沃技术理念上的共同点给萨缪尔森留下了深刻的印象。虽然市场定位与沃尔沃有所差异，但吉利展示出了自己的成本控制与市场感知能力。
吉利坦诚的沟通最终打动了沃尔沃董事会。在这之后，沃尔沃董事会通过了双方联合开发的提议。2011年11月，“沃尔沃-吉利对话与合作委员会”宣告成立，吉利和沃尔沃开始步入技术协同的新阶段。
2012年，吉利与沃尔沃将联合开发全新车体架构平台CMA一事提上日程。
2013年2月，由沃尔沃主导，吉利和沃尔沃联合在哥德堡成立吉利汽车欧洲研发中心（CEVT），搭建新的CMA基础架构平台，该模块化平台能够满足沃尔沃和吉利共同的产品开发需求。
在这一过程中，双方研发团队共同合作开发平台，并在平台上对技术积累进行分享、消化和吸收。
CEVT在瑞典哥德堡正式成立后。在组织架构上，CEVT与沃尔沃汽车、吉利汽车并列，同属母公司吉利控股。在筹建的时候，该研发中心只有7人，现在有近2000人，汇聚了来自全球20多个国家的顶尖汽车工程师。[2]在研发中心，吉利跟沃尔沃建立了一对一的工作关系——由沃尔沃派出一个资深人士与从吉利派过去的一个年轻人结成对子，且在每个关键的研发领域，都是这样安排的。
CEVT的成立标志着双方技术协同的落地。CEVT是吉利与沃尔沃实现资源最大程度优化配置的技术融合研发共享平台，可与堪称吉利心脏的吉利汽车研究院并肩。CEVT的职能涉及吉利未来战略布局以及研发平台构建的方方面面，包括汽车相关专项基础理论研究、共用模块化基础架构及核心零部件开发、车辆验证与测试、车体及车型外观设计、整车采购等一整套完整体系。
1.5TD发动机是由吉利和沃尔沃联合开发的全新一代发动机，性能指标在高端品牌和同级产品中出类拔萃，具有兼容未来电气化和智能化的特点。目前搭载在领克全系车型及吉利汽车部分车型上，在吉利宝鸡、贵阳、义乌发动机工厂生产。二未来，CEVT将发挥更重要的协同作用，为吉利和沃尔沃的强强合作做好支撑。
其次，吉利控股集团、吉利汽车集团与沃尔沃汽车合资成立的新时代高端汽车品牌领克，集欧洲技术、欧洲设计、全球制造、全球销售为一体，基于由沃尔沃主导、吉利与沃尔沃联合开发的CMA基础架构平台建立。
这两次合作逐步让吉利和沃尔沃产生了深度融合。
收购融合是一个漫长的过程。毫无疑问，吉利正在逐步获得沃尔沃内部的认同，可每当吉利方面试图将双方的合作推进到技术层面时，就会出现反对的声音。与吉利的雄心壮志相比，沃尔沃很多董事对双方协同持审慎的态度，认为从品牌到产品，吉利与沃尔沃都没有技术合作的基础。
2016年10月，作为吉利与沃尔沃技术协同的重大成果，新品牌领克（LYNK&CO）问世。
截至2019年，领克共推出了涵盖SUV和轿车领域的领克01、领克02、领克03、领克03+等车型。
领克品牌研究院副院长朱凌表示：“领克诞生还有促进双方融合的考虑，做CMA架构就是对沃尔沃的技术传承融合。不仅仅是资料给你学习，而是大家在一起开发平台，在平台上把技术积累进行分享、消化吸收。这本身就是双方融合的一个契机，也是优势互补。”沃尔沃汽车CEO萨缪尔森也表示：“新品牌的成立，是吉利汽车和沃尔沃汽车实现双赢的典范。”
两支来自不同国度、在不同文化背景下成长起来的团队，想要融合在一起做事，绝非易事。
吉利和沃尔沃的合作是充满了冲突和波折。无论是在设计制造理念上，还是在做事方法上，两支团队都有着迥异的风格。在合作初期，双方互不认可，时常发生争执。比如，欧洲设计团队将领克车顶的天线进行了反向设计，中国的开发团队拿到这一造型时，就想改动；有一个膜片产品，欧洲团队设计了雾化效果，而不是透明感效果，中国团队起初不理解这样的设计，也产生了争议。
然而，这种争执与冲突恰恰为双方团队的融合创造了契机。中国团队认为，在争吵中磨合其实是慢慢积累信任的过程。而欧洲团队则用“creative friction”，即有创造性的摩擦，来描述这样的状态。例如在领克02的底盘调校中，双方团队也曾有不同意见。欧洲团队最初以欧洲路况为标准，调校结果性能表现很好。但是中国路况不同，比如减速带较多，这就会影响车辆的驾驶体验。意识到这一问题后，欧洲团队改变了自身的习惯。而中国团队介入其中，在中国进行路况分析后，进行底盘调校、零部件变更等，拿出解决方案由欧洲团队配合执行。
因此，领克02推出后，客户驾驶体验优化了很多。这样的合作代表着双方都在以积极的态度面对冲突和差异，并共同努力寻找解决办法。在充分交流后，中国团队更深刻地理解了欧洲设计，欧洲团队业更深刻地理解了中国制造。朱凌谈道：“大家都痛苦了之后才能真正地体会到合作之道。”
在磨合的过程中，双方也在互相学习。在研发领克01时，是欧洲设计师团队带领中国团队完成工作。到了领克02阶段，两个团队一起合作。中国团队慢慢成长后，就接手了领克03的任务，负责更多整车的开发、测试等任务，双方团队共同调校了前麦弗逊式悬架、后多连杆式独立悬架。此时，双方的合作更像是一个团队在工作，而不像以前那样，是两个不同团队之间的交涉。
为加深对中国团队和中国市场的了解，欧洲团队主动学习。对于欧洲设计师来说，他们天生擅长北欧风格。但在面对中国消费者时，他们需要跳出舒适区，去了解中国都市年轻人对时尚与个性的理解，找到城市潮流的感觉，再把中西方文化巧妙融合到一起。
因此，设计师们将中西方文化冲突、团队冲突、消费者个性冲突等融于一体，集中表现到了领克产品上。该品牌以“都市对立美学”为设计理念，综合了欧洲设计团队、中欧联合工程研发团队、全球零部件采购团队的力量，最后在中国生产制造完成。可以想象在整个过程中，不同团队、不同国家、不同文化所共同激发出的化学效应相当强烈有趣。具体而言，在整体配色、灯体设计、车身造型、内部装潢设计、车标设计等多方面都体现了独特的对立美学。
实际上，从组织融合角度来说，领克的诞生本就承载着双方融合的考虑。从市场定位来说，沃尔沃是豪华品牌，吉利则属于大众品牌。两者中间其实还有很大一块市场空间。尤其在中国市场，主流的合资车企中缺乏一个高端品牌。另外，吉利和沃尔沃都想要做出更多的创新。因此，领克品牌是在双方达成技术协作意向并成立了CEVT之后，结合双方品牌定位和诉求而打造的新品牌。它就是为了融合而生，在融合过程中，双方进行了优势互补，欧洲一流设计团队结合中国强大的制造能力；工程团队则是双方联合，彼此在开放的生态环境下，将双方优势发挥到极致。由此，吉利获得了更好的技术和产品，沃尔沃则具备了成本优势。
他们实现深度融合后，吉利和沃尔沃最后的障碍“文化隔阂”逐渐消除，实现了吉利与沃尔沃的深度融合。事实上，在吉利并购沃尔沃之初，极少有人看好吉利与沃尔沃的这桩“跨国姻缘”。细究起来，无论是成长环境、价值理念还是行事风格，双方都相差很大，看起来不甚“般配”。而它们之间的种种差异，均根植于各自身处的国家文化环境。
在国际并购史上，因为文化裂缝最终导致失败的案例不在少数。1998年，欧洲当时最大的工业公司戴姆勒-奔驰与美国第三大汽车制造商克莱斯勒“强强联合”，进行了迄今为止世界汽车产业史上最大的并购案。然而，这对“天作之合”却在联手的第九个年头一拍两散，各奔前程。后来，在一众媒体学者对这个经典案例的分析研究中，文化融合失败总是被重点提及。
以史为鉴，吉利在文化融合上的做法不仅睿智稳妥，也相当符合国际并购的大趋势。就后续效果看，在融合初期，这种“吉利是吉利，沃尔沃是沃尔沃”的文化包容理念不仅最大限度消除了双方的对立情绪，还让吉利与李书福在较短时间内获得了沃尔沃人的好感与认同。而上述一切，都是吉利与沃尔沃成功融合的重要一环。
在尊重、理解与包容的前提之下，吉利从来没有放弃过沃尔沃与吉利间的深度文化融合。通过举办“吉利日”、浙江（吉利）交响乐团欧洲巡演、沃尔沃环球帆船赛等一系列活动，吉利与沃尔沃间的文化融合初见成效。企业间的文化融合之旅道阻且长，充满各种艰辛挑战。在吉利的构想里，未来吉利与沃尔沃将淡化各自的国家背景和地域文化，形成一种与时代、企业自身相适应的全球型文化。
2022年11月8日，沃尔沃汽车发布公告称，为在2030年实现电动化，沃尔沃将与吉利控股的合资公司——Aurobay的33%股份剥离至吉利控股，从而完全退出参与内燃机的开发和制造，这也使沃尔沃成为全球第一家完全退出内燃机开发和制造的汽车制造商。
而这一公告，是基于市场发展需要的，也是符合时代发展，引领时代潮流的。本着“各美其美，美人之美，美美与共”的全球型企业文化理念，整合双方优势资源，吉利和沃尔沃实现了技术融合、文化融合、人才融合。吉利不仅复兴了全球豪华汽车品牌，还实现了吉利汽车跨越式发展——成为中国品牌汽车引领者。可以说，吉利与沃尔沃开创了融合发展新典范。
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