价值驱动型人才应该掌握的十项核心技能之：管理至简、执行至简。
九、管理至简
1.确定优先事项。通过决定优先事项来为自己和团队成员定义一个焦点。定义部门产出时必须具有三个特点：必须是可衡量的；必须是有利可图的；必须是可扩展的。“管理者不应该只想被人喜欢。他们应该致力于创建一个团队。在团队中，每个成员都能基于可衡量的绩效表现，感受到自己的价值和重要性。”
2.确定关键绩效指标。在定义了产出后，就要确定具体的可重复的任务指标，能够创造产出，创造成功的行动的领先指标，而对成功的衡量则是滞后指标。例如，“1月份的销售量是1000件”是一个滞后指标，销售量已实现，而“确保销售人员每天打15个电话”是一个领先指标，这个指标能创造滞后指标。将过程分解为各个部分，衡量整体中每个部分的产出，找出那些能够实现目标的领先关键绩效指标。
3.创建精简的流程。思考这些问题：如何才能做得更好，让机制更有效率，提高活动产出比？以及限制因素有哪些，如何消除这些限制？通过思考这些问题，做出改变，提高活动产出比。
4.提供有价值的反馈。给团队成员提供建设性的反馈和具体的表扬，让他们清楚是做了哪些事情受到表扬。给与批评性反馈时，要尽快给反馈，“重建”场景，让成员知道下次如何把事情做好，提醒他们你的出发点是为了团队的成功。
5.要当教练，不要单拉拉队队长。要给团队成员具体的指导和目标，客观评价每个人的技能和动机，交给成员实用的框架和技能，及时提供建设性反馈和表扬，帮助他们在工作和学习中取得成功，仅仅给他们加油是不够的。
十、执行至简
1.召开启动会议。在启动会议上填写项目评估工作表，通过4个问题引导，让团队成员清楚了解自己负责的部分，需要什么时候完成，以及为什么这些工作很重要。
1) 设定清晰的成功愿景。清晰准确地定义要做什么，确保成功是可衡量的。
2）任命领导者。确保项目的每个部分都有直接负责人。
3）明确所需的资源。列出完成项目所需要的所有资源，分配人员去收集这些资源。
4）创建带有关键节点的时间表。在公共空间展示时间表及重要节点的完成时间。
2.填写“单页”。让每个团队成员填写一张“单页”。项目启动后，每个团队成员都应该清楚部门的优先事项和个人的优先事项。单页内容包括四部分：姓名、部门优先事项、个人优先事项、个人计划。随着项目发展，有的任务已完成，优先事项会变化，单页可以不断更新，但要确保简单明了，一般列出部门或个人的5个优先事项即可，然后放在显眼的地方，时时提醒成员重要的关注点。
3.每周进行进度检查。要完成项目，避免分心，就要形成常规和习惯，保持惯性。在每周固定时间召开简短的进度检查会，对照单页，回顾每个人的行动和优先事项。会议上重申项目清晰的成功愿景，回顾团队和个人的优先事项，并回答三个问题：每个团队成员做了什么，接下来要做什么以及什么阻碍了团队成员取得进展，管理者应该帮助团队成员清除障碍。
4.记录成绩，衡量成功。将优先事项分解为重复性的任务，衡量完成这些任务的情况，这些任务就是领先指标。衡量领先指标不要超过三个，太多会忽略真正重要的任务，影响总体目标。完成情况在每周的进度检查会上进行回顾。
5.庆祝团队的胜利。建立一套庆祝胜利的惯例，关注胜利、纪念胜利、回报那些带来胜利的人，这样做能鼓舞士气，增加团队凝聚力和增进绩效表现，对团队的成功至关重要。
后记：《商业至简：60天在早餐桌旁读完商学院》这本书内容分享完毕。书本架构很清晰，但内容不算多也不算新颖，比较像大纲式重点内容的罗列，每一篇开头作者都在强调价值驱动型人才的特质，每一篇结尾的“每日提示”用一句话摘要简短总结重点主题，是作者商业思维的一种实践和营销，可以感受到作者相信自己的商业课程可以改变很多人很多企业的命运，这种相信的力量，也是他能成功的一大因素吧。
我不是一个管理者，但每个人都是一个最小单元的组织，管好自己同样是很重要的课题，抱着也许一些商业管理逻辑可以运用到管理个人生活和工作的想法开始阅读这本书，其中有些观点还是很有启发的，比如：把自己当做英雄而不是受害者的心态、把客户当做主人公而自己定位为向导的模式、讲故事的模式（问题+产品或解决方案+结果）、不要把目标定为期望别人喜欢你，而是要期望别人信任你和尊重你等等。
在关于“销售漏斗”的介绍中，作者认为任何关系的建立都需要经历三个阶段：好奇、了解、承诺。当人们把你的产品或服务与生存和发展联系起来时才会引起好奇心，想要了解，最后做出承诺（购买产品或服务）。在人际关系的建立和发展中同样适用这三个阶段，如果想要拓展一些关系，其实也可以参考这种模式进行。
附上本书主要内容思维导图。
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