中国古代是自然经济，男耕女织，一个家庭解决所有的问题，但是现在已经再也不会回到那样的社会了。为什么？太没效率。这个环节应该交给谁做？谁的效率高就分工给谁。所以做产品是建设一套系统能力，提供并保障确定性，而效率则是这个系统能力的一个核心指标。
小米的护城河是效率
手机的竞争是现在产品竞争最激烈的板块。当我们在谈产品竞争的时候，我们拼的是什么？是前端的产品吗？一台ATM机，你表面看到的是ATM机，但实际上让它有用的，是它背后银行的系统能力。那么我们看手机市场竞争的时候，它背后是什么系统能力？2011年，小米手机一代发布，三年时间就做到了中国第一、世界前三，在全球的硬件企业中，这基本上是绝无仅有的成长速度。2015年和2016年，这两年小米挺困难的，但是在2017年奇迹般地逆转了。这么大体量的硬件企业在大幅下滑之后还能够快速逆转，甚至再次大幅增长，这在全球的商业领域也是绝无仅有的。
关于小米之前的快速增长和这一年奇迹般的逆转，流传着很多解读版本，我也有一个解读，关键词就是：效率。雷军说过：“互联网思维里最关键的是两个点：第一是用户体验，第二是效率。”他还说过：“小米真正的护城河就是效率，而小米真正要做的就是效率革命。”与小米竞争的其他手机厂商，认为小米是在比拼产品，其实小米是在比拼效率。2010年，雷军带着十几个人，拿着3000万人民币开始创业，3000万是什么概念？就是500万美元，比今天的绝大多数创业者拿到的钱都要少很多。
三浪并发，推动小米崛起
他们最先搭起的是小米社区，聚集了一批手机的发烧友，然后在社区以互动的方式做出了MIUI操作系统，这个过程的主导着是黎万强，他出过一本现象级的书叫做《参与感：小米口碑营销内部手册》。在这本书里，他很详细地介绍了他们怎么每个星期都迭代一版系统，强制性地每周发新版。每个版本如果采纳了哪个网友的意见，就会专门跟这个网友讲：“你上次提的意见，我们新版已经改掉了。”这个网友就是超有参与感，于是就有了第一批铁粉。对于这批人来讲，MIUI是他们一起做的，小米是他们一起做的，因此是神圣不可侵犯的。
在MIUI发布之后，小米继续采用它的参与感大法，推出了小米手机、小米网电商。我的解读是“个人效率”，小米对“个人效率”做了哪些事情呢？用雷军自己的话说：一方面，互联网把人数字化了，把每个人的工作成果全都数字化了。所以每个人每天都可以看到自己的数字，数字自然会对人产生压力，员工每天一看自己的数字，就得给自己一个判断。另一方面，小米打造了一个全员面对用户的组织结构，接受来自用户的眼里。这里面的差别在于，你让员工修改一个东西，两个人是要相互说服的，如果你要拿领导的权威去压他，他可能就会说那我改吧，但心里不服气。如果这个建议是来自用户，用户说不舒服，这个员工自己就默默改了，他加班也得改，而且心服口服。
2011年，小米打造了一个全员面对用户的组织结构，接受来自用户的压力。这个里面的差别在于，你让员工修改一个东西，两个人是要相互说服的。如果你要拿领导的权威去压他，他可能就会说那我改吧，但心里不服气。如果这个这个建议是来自用户，用户说不舒服，这个员工自己就默默改了，他加班也得改，而且心服口服。2011年，小米推出第一款手机，当时市场上有300多个手机品牌，每个品牌都有几十款手机。那时候我写过一篇文章《All in——雷军的极致》，为什么雷军会有这么大的勇气，堵上他所有的一切？一次只推一款主力机型，而不是多做几款手机，降低他的失败概率。这和他以效率为核心的价值观是一脉相承的。
雷军的评估是，很多公司的研发成本高，是因为要开发将近100个型号的产品。小米是把几乎所有的资源砸在一两个型号上，用这一两个型号卖到一个很大的规模。比如，其他品牌做一款手机的研发经费是1000万，我一年投10个亿，做100款手机的研发，这样就分担了企业的风险。小米是用一亿人民币来研发一款手机，单款小米手机的研发投入可能是同行业的10倍，但是总研发成本，小米却是其他品牌的1/10。所以在这个点上，小米也提升了效率，用这种方法，小米把自己的一个单点做到了很强。
我们再回到2011年、2012年，用“点线面体”的战略结构来看这件事情。2011年到2012年这个时间节点，是一个三浪并发的时刻，智能手机大换代、消费升级、网红电商的流量红利。产品的新需求、用户的变化、流量的变化，这三个时代级的红利一起撑起了小米手机。我们盘点一下，除了小米之外的其他手机品牌，这三大红利，它们吃到了几个？你会发现其他品牌最多迟了其一、其二，而只有小米这个“点”有三个快速张开的“面”共同给它赋能。所以小米只用了三年时间，在三大红利的共同推动下，做到了中国第一、全球前三，这个也很好地阐释了，“点线面体”的战略选择有多重要。
小米快速逆转的法门，还是效率
2017年，小米的逆转靠的依然是效率。2015年和2016年两年是小米的负向周期。2017年初，甚至还有一个评论说：“世界上没有任何一家手机公司在销售下滑后还能够成功逆转，小米前途堪忧。”为什么这么说呢？因为手机行业的供应链是全球高度整合的，上游高度垄断，技术迭代很快，所以一个手机的成功，需要一个价值网上的很多合作伙伴共同努力才能实现。但是当一个手机品牌进入下滑周期时，容易导致整个价值网都不看好你，也就意味着来自价值网的支持会减少，这势必会加剧这家公司一步一步滑向深渊。
先不谈小米怎么逆转，先来谈谈为什么vivo和OPPO这两年胜出了，明面的原因至少包括两条：第一，vivo和OPPO的用户体验很好，他们的OS做得非常好。第二，它们用的是明星代言的流量模式，从电视上拿到了新流量。我写过一篇文章叫《创京东》，做市场的同学应该看看，这个套路在那篇文章中讨论过。小米遇到的问题，首先是流量不够了，在这之前小米销售纯粹依靠互联网流量，靠雷军代言的单一模式，但后期乏力。互联网的战争就是产品和流量，你的产品够不够硬？你从哪里拿流量？OPPO和vivo显然没什么互联网思维的包袱，就是遵从生意的本质，哪有流量就去哪堵用户。所以OPPO和vivo快速做了渠道下沉，沉到了中国六七级市场——县和镇的级别，在全国开了超过60万家专卖店。
这个时间窗口，小米一心一意专注在线上，错过了县、乡市场的线下换机潮，这是两家销量拉开差距的一个本质原因。从整个中国的商业格局来看，电商其实只占据商品零售总额的10%，到今天，其实90%的人还是在线下买东西，即使你拿到了线上100%的市场，但是在整个大市场里，你也只有10%。联想的杨元庆、360的周鸿祎、小米的雷军都是中关村孕育的豪杰，怎么可能认输呢？为了和OPPO、vivo对决，小米用了不到一年的时间，就把自己的渠道迅速扩张成了一张立体的网。在这之前小米打的是互联网思维，主要依靠小米官网，同时向京东、天猫这一类的主流电商供货。在这之后，它开始启动了小米之家线下店，然后通过电商磨炼出来的大数据，支持线下零售做高效率的决策。
利用个人流量，快速扩展小米小店
我想再说一个小米零售的创新——小米小店。阿里也在做一个天猫小店，但是小米小店的特性是它有小米的供应链优势。小米之家是开在一、二、三级城市，而小米小店只开在县和镇这两级，任何个人都可以申请做小米小店的店主。小米利用它的大数据来做审核，比如做个人必须得这个县和镇的地理位置上生活，根据手机定位的活动区域可以做判断。便捷的审核后，小米小店就能快速集聚大量的店主，他们很容易就可以把店开起来。接着这些小米小店的店主，就用自己的模式来拓展流量。
产品的竞争其实就是产品加流量的竞争，小米利用了大量的个人流量，把它们变成小米小店来拓展流量。你可以去赶集，可以有个自己的店，也可以摆个摊位支易拉宝。所有的货都是小米统一邮寄给用户，但是客服工作还是这个小米小店的店主来承担，为什么？乡里乡亲比较熟悉，解释起来比较方便。2017年8月，小米小店全国销售量最高的人是一位镇上的警察，他认识去全镇的人，所以大家找他很方便。小米小店是在几乎没有人知道的情况下，用不到一年的时间开了20万家，小米的计划是开到100万家。这就是小米的策略，用非常快的速度开100万个小米小店，一次来对垒OPPO、vivo的60万家实体店。
为什么在我们都不知道的情况下，小米只用了几个月的时间就可以开20万家小米小店？这靠的是小米长期积累的数据只能，也是小米长期运营的只能效率系统。你会发现，雷军打OPPO、vivo这仗和周鸿祎打瑞星方法有点像，都是在用整个“面”来打一个“点”。现在小米和当年的360有点像，都成为了搭建一个三级火箭的模式。小米的三级火箭模式是：一级火箭：小米手机，也是头部流量。我们都知道一级火箭是不挣钱的，所以小米手机的利润极低。二级火箭：小米手机拉动的立体化零售渠道。三级火箭：未来MIUI、小米云等互联网业务，才真正支撑起小米的利润以及它的智能化未来。
当vivo、OPPO在跟小米拼手机的时候，小米却在拼效率。手机对于小米来讲只是一级火箭，它的智能化未来，才是真正的核心。此外，雷军还很善于借势，会持续引入其他的外部势能来为组织赋能。我们在讲“点线面体”的时候说过，CEO最重要的事情就是不断地寻求外部势能为你的组织赋能。比如，小米和武汉成立200亿的长江基金，这意味着什么？意味着雷军有200亿来夯实小米业务，但却没有稀释小米的股份，这是一个很高明的做法。所以小米打OPPO和vivo这一仗，我会赌小米赢。OPPO和vivo当然是非常强悍的“点”，但是小米用了几个“面”，建立起了一个复杂的“体”来打这个“点”，并且几个“面”彼此借力。这个战术有非常强的周转空间。
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