第一章 战略与战略管理
1.战略内涵（从为什么--盈利性、做什么--为顾客创造了什么价值、如何做--如何将价值传递给消费者三个方面来实现企业价值）
2.战略层次（公司层战略、业务层战略、职能层战略）
3.基本逻辑（匹配观念、价值导向观念、层级观念、战略领域观念）
4.战略管理（战略定位--环境、资源、能力和价值来源、利益相关者的期望和影响、战略选择和规划、战略实施和控制）
5.企业家与战略（优秀的创业者、有魅力的领导者、技术创新的先行者、实施者和卓越文化的倡导者）
第二章商业模式
1.商业模式的定义和内涵（运营模式论、价值创造模式论、体系论）
2.商业模式基本特性（发现渴望得到需求满足的客户群、建立与上游企业的合作，以合适的成本生产出定价符合市场供求的产品和服务、将产品和服务在恰当的时间和地点传递到客户手中、持续地为客户提供价值提升，提高企业的持续经营能力和竞争优势）
3.商业模式衡量指标（财务性指标、风险性指标）
4.商业模式再造（ZARA商业模式创新：锁定个性化消费需求、提供“与众不同”“独一无二”的产品价值、通过全程控制供应链，创造快速时尚的稀缺价值、压缩的黄金渠道、重金打造信息系统）
5.盈利模型
盈利模型设计：我的客户有哪些？、客户的偏好如何变化？、谁应当是我的客户？、如何让客户首先选择我？、我的盈利模式是什么？、竞争对手的盈利模式设计是什么？、我的下一个盈利模式设计是什么？、我的战略控制手段是什么？、我目前及未来的企业价值是怎样的？
典型盈利模型：客户解决方案模型--霍尼韦尔、产品金字塔模型--斯沃琪、行业标准模型--微软、平台模型--（渠道平台）佳杰科技、（品牌平台）宝马、（核心资产平台）迪士尼、（基础产品平台）腾讯、领先模型（招商银行）、多种成分利润模型、多利润中心模型、专业化利润模型、大额交易模型、价值链定位模型、经验曲线模型、低成本企业设计模型、资源整合模型、渐进式自主独立品牌模型
第三章 产业演变
1.各国企业发展历程（美国企业、日本企业、韩国企业--电器、汽车、钢铁、银行）
日本企业进入不同国家所采取的不同策略：
策略一：为扩大市场份额的适度价格策略
策略二：集中化策略
策略三：独到的公关策略
策略四：兼并收购战略
日本企业进入中国等发展中国家的策略：
（1）品牌先行，培育消费市场策略
（2）投资多元化
（3）提供技术，转让生产线与中国企业合作
（4）建立廉价的海外生产基地
2.产业发展演变（改良性演变、创新性演变、适度性演变、改革性演变）
3.产业分析框架（产业经济特性分析、产业格局分析、产业竞争分析、战略群体分析）
产业格局：完全垄断市场、完全竞争市场、垄断竞争市场
产业竞争：潜在进入者的威胁（进入壁垒：规模经济、资金需求、销售渠道、行业经验、差异化、其它壁垒）、替代品的威胁（产品替代、需求替代、同类替化）、供应商的谈判力量、购买者的谈判能力、产业内部的对抗与合作、国家政策及有关法律限制
4.中国的产业及企业--演变中的转型（面对产业变化、企业转型、以本土市场为导向、聚焦于顾客）
第四章 竞争优势
1.环境（政治法律环境要素、经济要素、社会与文化要素、科技要素）
对经济要素进行分析，参考以下几点：
（1）GDP及其增长率
（2）中国向工业经济转变
（3）贷款的可得性
（4）可支配收入水平
（5）居民消费（储蓄）倾向
（6）利率
（7）通货膨胀率
（8）规模经济
（9）政府预算赤字
（10）消费模式
（11）失业趋势
（12）劳动生产率水平
（13）汇率
（14）证券市场状况
（15）外国经济状况
（16）进出口因素
（17）不同地区和消费群体间的收入差别
（18）价格波动
（19）货币与财政政策
2.资源（价值性、稀缺性、不可模仿和替代性、组织性）
3.能力（标准能力理论、动态能力理论--技术方面、管理方面、能力分析）
能力分析：企业资源能力分析、生产能力分析、营销能力分析、科研与开发能力分析
企业资源能力分析包括内部和外部能力分析：
内部（企业所处的地理位置、企业与资源供应者的契约和信誉关系、资源供应教师民企业讨价还价的能力、企业供应部门人员素质和效率）
外部（投入产出比率分析、净现金流量分析、规模增长分析、企业后向一体化的能力和必要性、商标、专利、商誉分析、职工的忠诚感分析）
营销能力分析：市场调查和研究的能力、把握市场细分标准的能力、评价和确定目标市场的能力、占据和保持市场位置的能力
4.资源、能力和价值链
企业是否有比竞争对手更能增加价值的资源和能力，否--就必须具备从内部挖掘这种资源和能力、通过兼并与收购来获得这种资源和能力、通过纵向战略来获得这种资源和能力、通过战略联盟来获得这种资源和能力
5.战略能力形成
企业战略能力的形成要经历企业内部独特资源、知识和技术的积累与整合的过程。
企业战略能力的作用：方向选择、资源掌控、提高运营效率、进化能力
6.竞争定位（市场定位、品牌定位、产品定位）
7.核心竞争力（价值性、独特性、可延展性）
核心竞争力组成：中高层关键岗位上的人群、企业累计的知识和观念，主要是共享的价值观、特定的制度和特殊的技能、品牌、技术和专利、各种关系的总和，包括公共关系、政府关系、行业关系等、企业文化、营销渠道、销售网络、管理制度和流程、与战略匹配的组织结构、客户。
核心竞争力培育：内部途径（分析用户价值、分析的价值链、培养差异化能力并形成自己的核心竞争力、外部途径（酝酿充足的知识、大量、持续的资金投入、有效的“核心技术、核心产品、市场利润”转化机制
8.打造竞争优势（竞争优势发展阶段：模仿、建立、保持、超竞争阶段）
第五章 战略类型
1.公司层战略（拓展型战略、防御型战略、撤退型战略、战略联盟）
拓展型基本战略类型：密集型（市场渗透、市场开发、产品开发）、一体化（纵向一体化、横向一体化）、多元化（集中多元化、横向多元化、混合多元化）
防御型战略：不变战略、近利战略、暂停和谨慎前进战略
撤退型战略：转向战略（改变价格、重新调整力量、产品创新、改组产品线）、放弃战略、清算战略
2.业务层战略（防御者战略、探勘者战略、分析者战略、反应者战略）
成本领先战略、差异化战略（产品设计差异化、产品质量和性能差异化、服务差异化、营销差异化、品牌形象差异化）、集中化战略（产品线集中化、顾客集中化、地区集中化）
3.职能层战略（市场营销战略、人力资源战略、财务战略、生产战略、研究与开发战略）
营销战略的四种类型：市场领先者战略、市场挑战者战略、市场追随者战略、市场利基者战略（专门为规模较小或较大企业不感兴趣的细分市场提供产品和服务的企业）
市场领先者战略：扩大市场需求总量--开发新用户、开辟产品新用途、扩大产品的使用量、保护市场份额--阵地防御、侧翼防御、先发制人防御、反攻防御、运动防御、收缩防御、扩大市场份额
第六章 战略谋局
1.战略谋局的体系
战略决策分析---宏观环境分析、企业及产业发展态势分析、现有业务分析、拓展业务分析、资源及能力分析、独特竞争优势分析
战略谋局形成：公司层战略目标体系--职能层战略的支持--业务组合战略
2.战略决策分析（SWOT分析模型—机会与威胁分析、优势与劣势分析）、BCG模型（明星事业、金牛事业、问题事业、瘦狗事业）、通用矩阵模型、内部-外部矩阵、SPACE矩阵、大战略矩阵
3.战略选择
战略发展方向：*现有的产品（保护和加强、巩固、市场渗透），*新的产品开发（基于现有的能力、以新的能力、超出目前的期望）*新兴的（市场开发、新的细分市场、新的区域、新的用途、以新的能力、超出目前的期望），*多元扩张（基于现有能力、以新的能力、超出目前的期望）
战略发展方法：内部发展（环境分析：首次进入某个领域无法找到合作伙伴）资源和能力：学习与能力拓展，分摊成本
合并收购：速度、供应与需求，资源和能力:获取能力、规模经济
战略联盟：速度、行业规范，资源和能力：互补性能力、合作学习
4.战略评价分析（适用性标准、可行性标准、可接受性标准）
5.战略评价方法：风险分析（财务比例、敏感度分析、决策准则、模拟模式）、收益分析（获利能力分析、所有者价值分析）、决策树方法
第七章 战略实施
1.战略发动阶段（企业文化至关重要、构建怎样的企业文化、怎样构建企业的文化）
2.战略计划阶段（组织结构设计—简单结构、职能结构、事业部结构、矩阵结构、战略单元结构、区域式组织结构）
3.战略运作阶段（战略实施原则：适度合理性原则、统一领导、权变原则、沟通原则）
4.战略的评估与控制阶段（战略实施中忽视文化因素、战略缺乏有效分解、战略的传递失真、缺乏实现战略的动力、对利益相关者的忽视）
5.中国企业战略实施中的常见问题
第八章 战略控制
1.战略控制层次：战略控制、战术控制、作业控制，战略控制过程：确定评价目标、建立评价标准、评估实际绩效、纠正措施和应变计划。
2.战略控制方法：财务控制（预算、财务审计、财务报表、财务指标分析、杜邦分析法）、价值链控制（价值链分析方法：波特价值链分析）、成本控制（原材料成本、工资费用、制造费用、企业管理费）、质量控制—六西格玛
3.战略控制工具：业务流程再造、客户关系管理、平衡记分卡
4.影响战略控制的因素和趋势：重视质量、价值和顾客满意度，重视关系建设和竞争导向，重视业务流程管理和整合业务功能、重视全球导向和区域规划、重视战略联盟和网络组织、重视权势架构及其影响
第九章 纵向一体化与外包
1.纵向战略的理论基础：基于产业组织理论、基于交易费用理论、区别与联系
2.纵向一体化战略：加强核心企业对原材料供应、产品制造、分销和销售全过程的控制。增强垄断势力或创造市场力量、降低成本、确保供应、确保销售渠道的畅通、行政和管理上的优势。
3.外包战略：研发外包、生产外包、物流外包、营销外包、脑力资源外包、应用服务外包
4.外包战略的风险：业务外包中的委托代理问题、企业竞争力的丧失、安全性风险、隐藏的过渡成本与管理成本
第十章 兼并与收购
1.兼并与收购：合称并购M&A（上市公司收购、要约收购、协议收购、集中竞价收购、委托书收购）
2.企业并购动机：寻求企业发展和扩张。
传统并购理论：效率理论、交易费用理论、市场势力理论、价值低估理论
现代并购理论：代理成本理论、战略发展和调整理论、其它企业并购理论
协同效应：经营协同效应、财力协同效应、管理协同效应
3.并购战略模型：市场战略的利润效果、增长---市场占有率矩阵、指导性政策矩阵
4.并购战略选择：购买式并购、承债式并购、控股式并购、杠杆收购、买壳上市
5.并购整合：战略整合、业务活动整合、管理方式整合、组织机构整合、人事制度整合、企业文化整合
6.中国企业并购步骤：确定并购主体、提交并购报告、资产评估、洽谈确定成交价、签订并购协议书（合同书）、审批和公证、办理变更手续、产权交接、发布并购公告
第十一章 战略联盟
1.战略联盟基本特征：组织的松散性、行为的战略性、合作与竞争的共存性、地位的平等性、范围的广泛性
2.联盟伙伴的选择：兼容性、能力、承诺
3.联盟的管理：联盟目标的管理、联盟人员的管理、联盟文化的管理、联盟风险的管理、联盟知识的管理、联盟利益的管理、联盟信任的管理、联盟营销的管理、联盟学习的管理、联盟终止的管理
4.战略联盟的绩效：战略联盟层面：客观测量指标（财务绩效如收益率，产品市场绩效如市场份额，稳定性和长久性，股票市场反应）主观测量指标（高管层的满意度水平、达成目标的评估）
5.发达国家企业战略联盟的成功经验：企业联盟具有良好的社会制度环境，法律体制健全、联盟伙伴的选择偏向于企业之间相容、互补、协同，联盟组织的管理偏重于内外结合，企业联盟的目的更加偏重于学习
第十二章 企业全球化经营
1.全球新业务开发：自身业务拓展、新业务拓展、企业风险投资、收购
2.企业全球市场多元化发展的驱动力：最大限度利用市场机会，获取超额利润、企业在经历了一定时期的发展后，会逐渐积累一定的资源和能力、增强企业实力，实现企业稳定增长。
3.全球多元化发展模式选择：海尔安营扎寨模式、TCL品牌共享模式、联想借船出海模式、华为技术领先模式
第十三章 公司层战略与母合优势
1.母合类型：战略规划型—核心竞争力、财务控制型—组合、战略控制型—联系
2.开发公司层战略：母公司特征分析、业务特征、契合性评估、竞争对手分析、趋势和情景分析、公司层战略选择、确定公司层战略
3.业务组合决策：核心区边缘业务、压舱型业务、价值陷阱型业务、异质型业务
4.成功的公司层战略：价值创造洞见、独特的母合特征、核心区业务
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