答案在现场 20210222

很久以前，我对丰田的现场管理之道有所耳闻，也在书上看到过稻盛和夫“答案在现场”的说法，当时觉得这只是制造业的管理经验，未认真细品。这几天我读了《沈南鹏传》后，对“答案在现场”有了全新的认识。

沈南鹏在同梁建章，季琦和范敏一起创立携程，并在纳斯达克上市后，又进入酒店行业创立了如家，并亲自打理出了第一家样板店。作为成功的投资人和创业者，再次进入新领域的时候，以前出差都是高级酒店的沈南鹏，能沉下来打理一家经济型酒店（三年之后成功带领如家上市），这一点让我很震撼。我也悟出了“答案在现场”新的含义。

现场不仅是制造业的生产现场，也是创新的现场，改善的现场，和日程管理的现场。为更形象的理解，我将管理者应该在的现场分为三个现场：
第一现场 - 创新的现场
第二现场 - 改善的现场
第三现场 - 日常管理的现场

第一现场 - 创新的现场
创新的现场，探索不确定性业务的现场，我觉得是管理者最需要常在的现场。在这个现场，你不一定亲自动手，但要坐到副驾驶位，对用户需求要有体感，并能给参与创新的团队成员赋能。

第二现场 - 改善的现场
当一个新的业务探索基本走上正轨后，接下来就需要不停的迭代和升级，也就是改善的现场。这个现场，管理者也是需要常在的，在这个现场，管理者可能更多的是扮演教练的角色，帮助团队成员不停的完善，持续精进。

第三现场 - 日常管理的现场
当业务逐步完善，基本上能自动运转后，管理者花的精力就可以逐步减少，只需要定期跟进数据，跟进过程管理即可。

三个现场的递进关系
这三个现场，有一定的先后顺序，管理者在第一个现场的使命基本结束后，在同一个业务板块，其使命进入到第二现场，业务走上正轨后，精力分配就进入到第三现场。第一现场花的时间最多，第二现场次之，第三现场更少，定期关注即可。

考虑到不同业务/产品的生命周期，在业务/产品A的精力分配从第一现场转到第二或第三现场后，管理者可能同时又进入了业务/产品B的第一现场。

这样我们就吃着碗里的（第三现场），看着锅里的（第二现场），播种田里的（第一现场），能实现可持续的发展。

常在现场的目的，是为了不在现场，在当下的现场做好了，才能实现精力从当下现场的退出。但只要是创业的状态，管理者就不能完全从现场退出，只是从一个需要花费更多精力的现场，转到精力相对更少的现场。创业者，就是永远在路上，并要能享受不同的现场。