KPI背后的复仇女神

现在事业单位都在搞绩效考核，目标管理，这是在向企业里的KPI考核看齐。然而一味追求KPI也容易陷入误区，这方面很多企业都已经在反思了。比如大名鼎鼎的餐饮企业海底捞就在KPI上走过一些弯路。

海底捞第一次走弯路是尝试把KPI细化，但实际上KPI并不是越细越好。比如，以前有顾客说，海底捞服务真好，我有眼镜，店员就会给我眼镜布，我杯里的水还没喝完，店员又给我加满了，我带了手机，吃火锅时担心滴了油，店员会给我拿套子包着。所以海底捞就定了一条规定：杯子里的水不能低于多少多少，客人戴眼镜一定要给眼镜布，客人的手机一定要用套子包起来，否则要扣分。结果这就出问题了，顾客说这水我不喝了，不用加了，但服务员一定会强行给你加上；顾客说我的手机真的不用套手机套，结果服务员趁顾客不注意，把手机抓过去强行给你套上，让人哭笑不得。这些原本为了提高服务质量、优化客户体验的措施，反而给客户招致了不必要的麻烦。本来是以提升客户体验为目的的措施，最后让客户体验打了折扣。这些都是怕扣分才闹的笑话。

海底捞为客人准备的眼镜布、手机套

吃了上面说的KPI过于细化的亏之后，海底捞决定，不考核这些具体的细节了，变成考核一些间接指标，就是看餐厅的翻台率是多少。这看起来很有道理，毕竟翻台率高证明可以多赚钱。结果又出问题了，为了追求翻台率这个指标，订了座位的客人只要晚了几分钟没到，餐厅就不会给他们留位置了，而是马上把座位给现场排队的客人。这又侵犯了顾客利益，反而让顾客不满意。  这是海底捞第二次在KPI上走弯路。

每一个微笑背后也有考核的压力

从海底捞走过的这两个弯路，我们可以看到发布一个KPI貌似是一个小政策，发布这个政策的初衷，也是冲着好目标去的，但是这个政策随后引发的后果，却常常是管理者没有预料到的。因此，海底捞的创始人张勇才说，每一个 KPI 指标背后，都有一个复仇女神在某个地方等着你。

很多人认为只要采取了某项先进技术或管理措施，就能一劳永逸的解决所有问题，殊不知，一个意在解决某个问题的政策、措施，很可能在解决问题的同时，也在出乎人意料地制造新的问题，我们不能期望一劳永逸的解决方案。

海底捞经过上面两个弯路之后，终于找到了一个比较好的解决方案——去掉所有硬性KPI，只考核一个柔性指标，就是顾客满意度。这个指标怎么考呢？海底捞是这样操作的，组织一队“神秘访客”亲自去店里体验、考核，根据考核结果门店分成A、 B、 C三级，A级属于优秀要表彰，B级符合预期，暂且不做干预，C级是待改进，暂时也不扣钱，但需要辅导，如果超过辅导期依然干不好，C级店的店长就要被淘汰。

服务行业普遍聘请神秘顾客（mystery shopper）来考核顾客满意度

你觉得这样的管理措施怎么样？是不是比之前考核什么客人杯子里有多少水听上去靠谱多了？不过这种看上去很完美的解决方案还是有没解决的问题——一个店面的指标有了，可是店里那么多员工如何考核呢？你看难题又来了。

在以往的管理实践中，往往是对那些表现优异的员工予以表彰，树成先进，发奖金，颁奖状，看上去是激励了优秀员工，可是对其他员工的激励作用却不大。 海底捞创始人张勇讲过这样一个故事，一个员工在那使劲擦玻璃，其他员工在旁边聊天。擦玻璃的员工说，大家加把劲吧。你猜其他人怎么说？他们说，“你先进嘛”。那哥们一下就不吭声了。可见，仅仅给先进员工戴大红花，不一定能有利于形成良好的工作氛围，反而会让先进员工承担无形压力，打击优秀员工。

那么该如何解决这个问题呢？海底捞想到的方法是对员工实行计件工资， 活儿干得多的人就挣得多，表现好的人就可以让他多干活。这样既能保证大家的工作动力，又保证了公平公正。

就像海底捞创始人张勇所说，管理有模式，无定式，讲严谨性，也讲艺术性。因为在这背后，绕不开人性。 海底捞的措施也不见得是终极解决方案，他们最大的亮点在于不断反思管理过程中出现的新问题，然而调整政策，积极应对下一个新问题。

在这方面，事业单位，特别是公立高校做得确实要落后很多。在很长一段时间里，各级高校都是只看论文，看项目，而不注重其他指标，造成高校教学水平长期落后于时代。高水平的论文和项目是必须的吗？当然是，但是这是高校的全部吗？当然不是。一碗水衡量所有教师，在管理考核上是简单了，却回避了考核过程中出现的种种问题，这种现象持续如此长时间得不到改变，可见管理上的滞后。

为了避免新的问题对老问题选择无视是怠政的表现，比如孙连城

随着高校新一轮改革的启动，以往只看论文，看项目的目标绩效标准一定会得到调整，不过这期间肯定会产生新的问题，出问题了不可怕，可怕的是为了不出问题而不作为，只要能坚持不断反思人性，不断调整考核指标，灵活应用各项激励措施，KPI背后的复仇女神是可以被调教好的。

​#1021-第五因-diwuyin#+橙子学院码字岛第10篇作业