在大师傅模式下，企业生产几乎交给个人完成整个生产流程，这样做会出现质量不稳定等一系列问题。
举个例子，信息系统开发的流程是系统分析、系统设计、系统实施、系统验收。假如整个过程都交给一个软件工程师完成，有可能会发生：
1.分析阶段软件工程师没有和用户有效沟通;
2.设计阶段设计的产品不是用户需要的;
3.验收阶段为了满足客户的需求不断变更;
4.项目成本和进度超出预期;
5.项目质量低下，为了完成项目不断赶工;
6.项目团队士气低下，软件工程师抵触。
7.也许在中国很多软件团队发生过这类的问题。
有什么方法可以改善生产流程呢？
答案是应该积累组织过程资产，并为项目管理和运营管理流程制定标准。
什么是组织过程资产？
组织过程资产是执行组织所持有并使用的计划、过程、策略、程序和知识库，会影响对具体项目和运营的管理。
组织过程资产可分成以下两大类:
过程、政策和程序;
组织知识库。
下面说一个关于大师傅模式的故事：
多年前，APP时代来临，陈总看到新机遇，决定下海创业。
两年过去了，公司从两个人增加到了二十多个人，承担的开发项目也越来越多。陈总为了减轻工作压力，把一部分项目管理工作赋权给了其他同事。不料，部分赋权出去的项目渐渐出现了管理问题，主要表现在项目成果不按时交付、产品质量下降、客户怨声四起。
这一年里，陈总忙着为项目救火的工作。有几个已经赋权出去的项目因为无法验收，使陈总亲自上阵，才最终得以完成验收。
半年后，公司承接了一个大项目，项目基本承包了整个公司的技术人员，陈总因为身体不适把项目交给同事管理。
项目实施了一年之后，由于客户需求一直在变更，项目成果一直无法交付，造成项目资金一直拖延。陈总了解项目情况后，认为项目范围已经严重失控。
在项目款拖延一段时间后，陈总觉得公司很难维持下去了。
看完这个故事，分析一下这家公司经营失败的原因。
首先分析一下项目经理没有做好的原因：
没有做好范围管理和变更管理，导致项目范围蔓延;
监控项目是项目计划和实际情况对比，使用挣值分析数据，总结原因，并向上级汇报项目情况;
发生问题后没有及时上报，寻求上级帮助。
项目经理没有做好工作，主要原因是企业欠缺项目管理的标准流程和思想。
欠缺项目管理思想会导致：
没有规范的项目评审机制，项目发现问题后较难分析根本原因;
欠缺项目管理的组织知识库。
组织知识库的内容包括（不限于）：
1.配置管理知识库，包括软件和硬件组件版本以及所有执行组织的标准、政策、程序和任何项目文件的基准;
2.财务数据库，包括人工时、实际成本、预算和成本超支等方面的信息;
3.历史信息与经验教训知识库(如项目记录与文件、完整的项目收尾信息与文件、关于以往项目选择决策的结果及以往项目绩效的信息，以及从风险管理活动中获取的信息);
4.问题与缺陷管理数据库，包括问题与缺陷的状态、控制信息、解决方案以及相关行动的结果;
5.测量指标数据库，用来收集与提供过程和产品的测量数据;
6.以往项目的项目档案(如范围、成本、进度与绩效测量基准，项目日历，项目进度网络图， 风险登记册，风险报告以及相关方登记册)。
项目经理其中一个重要的工作是整理项目的知识，把项目的知识经验记录到经验教训登记册，然后在项目的收尾阶段归档到组织知识库。
当项目经理在接受新项目的时候，可以事先参考历史的项目管理的经验知识库，从而规避类似项目问题的再次发生。
项目管理的标准流程应该包括（不限于）变更控制程序和问题与缺陷管理程序，前者可以帮助解决客户不断变更需求的问题，后者可以帮助解决产品质量不足的问题。
假如公司具备了知识经验库，项目经理在项目早期对客户说明变更控制过程的重要性，并制定变更管理计划，在执行阶段做好范围控制的工作，也许公司的命运会不一样。
把项目知识交给运营
在项目收尾阶段，项目经理需要更新组织过程资产，包括在项目活动中产生的各种文件，例如项目管理计划，范围文件、成本文件、进度文件和项目历，以及变更管理文件。还有运营和支持文件，包括组织维护、运营和支持项目交付的产品或服务时所需的文件。把项目知识交给运营后，运营管理具备了标准化流程。
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