2019-10-23

同读《原则》 

第3周思考题

姓名：杨国

日期：2109年10月22日

第三部分  工作原则

一、你对“极度求真”和“极度透明”是如何理解的？

请分别举例说明，每一个的举例不少于3个

一、你对“极度求真”和“极度透明”是如何理解的？

请分别举例说明，每一个的举例不少于3个

1、极度求真和极度透明是指以实事求是、公开透明的态度对待同事，同时也期待同事如此对待自己，这样可以确保重要的问题能被摆到桌面上，而不是隐藏在暗处。这有助于强化良好的行为和思考，当你必须解释自己的观点时，每个人都可以公开地评价你逻辑的优点。无论你处理得当与否，通过透明的讨论都会显示出来，因此它有助于保持高标准。

1、极度求真，就是在工作生活中做到全面的实事求是，开诚布公寻找解决路径。

比如：

1）、警察断案，需要搜集大量的证据，以用来还原事实的真相。

2）、去医院看病，医生需要借助仪器，诊断出是什么疾病才能对症下药。

3）、在处理人际关系的时候，我们唯有用一颗真诚的心才能交到真正的朋友。

2、关于极度透明，是指公开化、明确化，让人一目了然，比如：

1）、公司制度、奖惩、绩效以书面的形式明确地让每个人都知道什么该做，什么不该做，哪些行动会受到奖励，哪些会被处罚。信息透明且明确，大家都会遵守。

2）、对某人提升任命进行公示，接受大众的监督。

3）、总统选举，被选人要有施政纲领，以让支持自己的选民明白自己当选后能给他们带来什么，让他非常地的清楚，才会支持他。

二、达利欧指出“理解人与人大不相同（202页）”，把不同的人凝聚起来并形成互补，就必须打造良好文化、用对人和建造并进化你的机器。或者说，“工作原则”讲的是如何建设环境营造氛围，如何处理人与人关系，如何处理业务。

（一）请参考《原则》，用哪些方法、工具理解不同的人？

注：可以用在理解同事，可以用在找对象，哈哈

“教练”工具：汇聚了各种（或很多种）情况，形成了一个案例库，并与可适用的原则一一挂钩，可以帮助人们进行应对，还可以针对其提供建议的质量给出反馈意见，从而有助于使教练技术更加完善。

“焦点器”这个工具能把众人的想法展示出来，进行分析，有助于大家根据相关信息实时做出决策。主要表现在：

1）与会者可以针对几十个要素中的任何一个，赋予点数来记录对彼此发言的评价，可以给出好评，也可以给出差评。

2）它可以像GPS一样提供建议，帮助人们更好的决策。

3）能重点标示出所谓的“节点问题”——人们持不同立场，对问题的答案五花八门，相互之间存在重大分歧。

4）它能促进可信度加权的投票表决。

“棒球卡与组合器”这个工具让我们更全面更真实的了解每个人的各种特征，包括强项和弱点，这样方便，我们把合适的人安排在合适的岗位上。

“问题日志”是我们用来记录错误、吸取教训的主要工具。通过它，我们把所有问题公之于众，将其交由问题处置能手处理，进行系统化的改进完善。其作用就像净水器，可以把脏东西过滤掉。但凡出现任何错误，都必须载入问题日志，说明问题的严重性和谁应当对此负责，这样就很容易把大多数问题归纳整理出来。问题日志也有助于指明诊断问题的路径以及相关的信息，还能形成有效的绩效指标，因为在此基础上能够对相关数据和发生问题的类型进行估量（并识别出是谁导致了问题以及由谁来解决问题）。

每日更新这个工具呢，让每位下属每天花10~15分钟发个邮件，说一下当天的工作出现的问题以及自己的反思。

通过一些工具可以加强与员工及对家人的了解，可以帮助彼此之间达成更好的共识以及更加默契的工作。

（二）请参考《原则》，整理出10条以上原则，为你的公司（自己）或团队打造良好的文化

注：亦可以用在家庭

第一，优秀的企业要拥有优秀的人和优秀的文化；

第二，相信极度求真和极度透明；

第三，打造允许犯错，但不容忍罔顾教训、一错再错的文化；

第四，不要纠结于一时的成败，要放眼于达成目标；

第五，不因集体决策而丧失个人责任；

第六，比做什么事更重要的是找对做事的人；

第七，像公司拥有者那样思考，要求你的同事也这样做；

第八，发现问题不容忍问题；

第九，保持适当的监控，让谎言没有可乘之机；

第十，为了取得成功，所有机构必须建立制衡机制。

三、“生活原则”告诉你的秘密——人脑缺陷，高手是怎么做的。那么，请继续理解——“工作原则”是“生活原则”的延续，它是“人脑缺陷”的另一类“应对措施”。

可以理解为：我有一些缺陷根本无法自己解决，怎么办？达利欧先生告诉你，找到对的人合作。同时，告诉你设计一个“机器”用于你的团队。

（一）请参考《原则》，怎么与对的人合作（团队合作的原则）？

请举例说明

答：

1 、最重要的决策是选好工作的责任人

a.最重要的责任人是在最高层负责订立目标、规划成果和组织实施的人。

2、负最终责任的人应是对行为后果承担责任的人

a.确保每个人都有上级领导。

3、要记住事情背后是人的力量

4、让合适的人做合适的事

a.要考虑你寻找的人应具备什么样的价值观、能力和技艺（按此顺序）。

b.要用系统性思维和科学方法招聘人才。

c.注意：人与职责要相匹配。

d.要找出色的人，而不是“此类即可”。

e.不要凭借你的影响力帮别人找工作。

举例：

公司去年招聘了一高管，年龄比较轻，来的时候信心满满，夸夸其谈未来发展之规划，结果勉强做到今年7月底，实在呆不下去了，业绩一落千丈，更别说未来发展的规划了。后来换掉之后，起用原先高管团队中的人，结果在大家的共同努力之下，虽然目前还比较艰难，但是大家齐心协力，已经明显好转，所以就用对人这一点的确非常之重要。

（二）请参考《原则》，怎么建造并进化你的机器（或工具）？

请举例说明

一、对机器进行设计和监督，确保能发现哪些事情做得好、哪些不够好，否则就自己动手做。

这通常要由合适的人来做——那些愿意深究、无法容忍低质量工作和产品、具有较好综合能力的人——并要有好的量化指标工具。

a.指定员工负责发现问题，给他们时间进行审查，确保他们有独立的报告路线能够反映问题，而不必担心打击报复。如果没有这些机制，你就无法仰仗员工来反映你想了解的问题。

b.当心“温水煮青蛙综合征”。很显然，假如你把一只青蛙扔进沸水里，青蛙会立即跳出来。但如果你把它放进常温的水里，给水逐渐加温，青蛙就会待在锅里被煮死。不管对青蛙而言这是否属实，我总会看到在管理者身上出现类似的情况。人们都有慢慢习惯于不可接受事物的强烈倾向，而这些不可接受的事物明眼人一看就会非常吃惊。

c.当心从众心理。即便没有人担心，也不表明没有问题存在。如果你发现了一些无法接受的事情，不要因为别人都已经看到且没觉得有什么大不了，就认为没什么问题。人很容易陷入这个陷阱，但这是个致命的陷阱。无论你什么时候发现了一些不好的事物，一定要向相关责任人指出来，让他们负责改正。要明白无误地说“这顿饭馊了”，不要吃下去。

d.发现问题时，要把结果与目标相对照。这意味着把机器的产出与你希望达到的结果进行对比，从而发现任何偏离情形。如果你期待着能在某个具体的区间实现改进......你会发现你需要了解问题的根源，以便有效应对。否则，原路径就会持续。

e.“尝尝汤的味道”。把你想象成厨师，菜出锅端给顾客前先品尝汤的味道，是不是太咸或者太淡了。管理者也要针对其所负责的每个工作结果做这样的事，或者在公司里指定某人帮他们做此事。授权从事这个工作的人被称为“汤味品尝者”。

f.尽量让更多双眼睛来寻找问题。鼓励员工把问题带到你面前共同研究。如果你的员工对本部门的发展抱有责任心，都敢于大胆提出问题，你就能在问题处于容易解决且尚未造成严重损害的阶段及时发现问题。要和与最关键部门联系最紧密的员工达成共识。

g.“打开瓶塞”。你有责任确保员工无拘无束地交流意见，要为他们提供足够多的机会来发言。不要期待他们能定期提供给你诚实的反馈，应明确要求他们这样做。

h.最熟悉工作的人最有发言权。至少他们能向你提供理解问题的角度，因此要确保你能通过他们的眼睛去看问题。

二、在分析问题时要非常具体，不要泛泛而谈。

例如，不要说，“客户顾问们没有和分析师很好地沟通”，要具体地指出哪些客户顾问做得不好、哪方面做得不好。从具体事例开始，然后观察规律。

a.不要用“我们”“他们”这种不指名道姓的说法，以掩盖个人责任。问题不是凭空产生的，那是因为特定员工做了或是未做特定的事情。不要用含糊不清的话掩盖个人责任。不要泛泛地只说“我们”，要把具体行为与具体人联系起来：“哈里没有把这事处理好”。同样要避免说“我们应当……”或“我们是……”等一类话。既然个人是任何机构中最重要的基础，个人要对事情的发展过程负责，出了错误就必须与个人的名字挂上钩：有些人设计了不好的流程，或者做出了错误的决策。把姓名掩盖起来只会延缓改善的进程。

三、不要害怕解决难题。

在某些情况下，员工会容忍不可接受的问题，因为觉得要解决问题过于艰难。然而，与根本不解决相比，解决这些不可接受的问题更容易办到，如果不解决，会导致更多压力，导致工作量增多，持续出现更多的不良后果，你可能为此丢掉工作。因此，要记住管理的第一条原则：需要了解涉及你的机器运行的反馈，或者把问题解决掉，或者提交上一级解决，如果形势需要，要一遍又一遍地解决。要把问题提出来，交给问题解决能手去处理，没有比这更简单的其他方法。

a.必须理解，那些有良好解决方案的问题不同于没有解决方案的问题。未识别出的问题导致最坏的结果；已发现但没有既定解决办法的问题稍好一些，但非常打击士气；已发现也有良好的既定解决办法也是好的；把问题解决掉是最好的结果。因此，确定一个问题属于上述哪种情况非常重要。采用什么样的量化指标来跟踪你的解决方案进展，必须非常清晰且符合直觉，它们应成为计划延伸的一部分。

b.以机器的方式来发现问题。遵照以下三个步骤能做得很好：首先，发现问题；其次，确定谁是解决问题的责任人；最后，决定什么时间适合进行讨论。换句话说，就是找出问题是什么，谁来负责，什么时间解决。然后贯彻执行。

举例说明:

在我们公司原来打扫卫生的三个区域是分别由三个清洁工完成的，但由于缺乏有效的监管，卫生只是浮于表面，可以说是非常的糟糕，在发现这个问题后，我决定抽调一个专人来监管此事，让他安排每天的计划，进行每天的日常管理，结果半个下来，厂区卫生环境大为改观，目前正在持续改进之中。