无锡地区公司在提升人员能力方式上做法的分享
目 录
1 现状与背景
2 其它公司的解决方案
3 优劣势
4 建议
一、现状与背景：
XXX处在高速扩张期间，友商亦在高速扩张期间。各家公司对人才的质与量有迫切性的需求。
随着公司在无锡、南通的快速发展，公司规模日趋扩大，对应的岗位发展，迫切需要相应的人员迅速进入岗位。
二、其它公司的解决方案：
日资企业建立了内部轮岗（事业部、部门间）模式或见习制，注重资历、注重公司已有人员的留人与培养。
欧美资企业，通过招聘新人、实施职业经理人模式，以项目为平台，注重新人的投入与退出。
对日资模式比较熟悉，以下主要介绍日资的模式：
*轮岗模式：无锡电XX（原XXXX约1300人，组装汽车用液晶导航多媒体器件），该公司以公司规范的形式，对安全、质量、总务、生产与质量体系等全体管理人员，实施科长以上级别强制性轮岗，通过此种方式，将不同岗位的管理人员，输送到新岗位。
特点：
在新岗位上有忐忑，有激情，有新视野，有彷徨，能“逼”着从不同角度看待新岗位的优劣势，发现可以提升与改进的工作点；
用已有岗位的经验，知识，重新审视新岗位的工作内容，新旧知识结合，从而突破性常规，提升绩效；将其它岗位的成功经验，在新岗位可进行结合，实现更多创新。例如，其安环科长，调整至总务部门，对合法合规性的意识有所强化，在日常工作中，自觉结合实际工作，强化了总务部门的合规性。且在隐患整改时，两部门配合度高了很多。
生产部长调整至安环部，将生产经验与安全要求紧密结合，消除了灯下黑的隐患。
通过实际运营，结合其它部门的有力协助，能较快的强化部门协作，实现团队之间的整体协调能力的提升。也能调整团队方式共同提升合作效率。
消除了前任管理人员因其个人的经验、工作审视的角度、专业技能差异等引起的管理差距；
增强了他们的忧患意识与适应新环境的能力，在被电装收购后，也未出现人员离职与人心波动，也安稳进行交替。目前产量与产能继续保持。
*主查模式：NXX在无锡/长春的各制造公司，普遍采用主查制度与调岗结合制，进行人员能力提升的模式。暨设立后备人才与跨岗位学习结合的模式。通过相互委派本部门主要管理人员到其它部门，将已有工作经验与优良做法，带到其它部门及工序。
特点：
主查：非实职，编制还在原部门，但能参与其它部门内所有事务的会议，提出建议与要求，以部门长为最终决策人员。但在会议、讨论、邮件往来、关键讨论中都会参与；
例如，其在无锡的xxx（约2100人）的也实行主查制度。生产、行政人力的管理人员去精益生产部门，通过一年左右的参与、系统学习，暨没有脱离原有工作岗，又在精益生产部门系统的学习和交流，从而能一起实行项目落地及后续转运营。
人力资源与财务的管理人员，也加入精益生产，通过学习，人力同事能了解人员状况及构成（类似我们公司的BP制，但其为管理人员），为后续精简流程的顺利实施及人头核算打下业务基础。财务人员更彻底了解成本构成情况，在精益生产项目评审时，能从财务角度确保费用核算的精准与可靠性；
需要时，能直接转换为其它部门的部门长，进行实务管理。如品保、检查科、计划科、生产等的科长，了解学习了其它部门的运营后，在公司扩大时，直接调岗至相应的部门，担当部门长，因其有跨部门的经验，能迅速协调各方资源，亦能在规划时有更高的层次与视角；
其次，在兼并和收购其它工厂时，有足够多的多岗位经验的管理人员，能以最少的人员，立即投入的对新公司的管理，能快速到岗与掌控大进程。实现文化、生产、品质平稳过渡与产能提升。
三、优劣势：
优势：
利于对应客户对产品进行深层次的研讨时，对综合性人员的需求（如需懂质量、懂技术、懂成本等的复合型人才）；
复合型管理人员，能更好的适应公司异地扩张时的需求；
因部门间各自业务专业性的特点，通过跨岗位学习能减少沟通效率低的问题；。
可以快速提升公司竞争能力，也利于形成良好的内部竞争与学习氛围。
劣势:
各自的权责有十分明确的规定，一定程度上有点呆板
过程中的资料等，通过邮件形式，时效较差，决策较慢；
因不同部门的特质不同，也出现过将不高效的管理方式带到新部门。
四、建议：
建立复合型管理人员学习制度，形成跨岗位学习氛围，使各层次管理人员始终保持如履薄冰的危机感，充满对未知领域的好奇感，为公司的发展，做更好的准备。
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