把培训做死

有人会说老何，你的标题有错字啊，“做死”这个词应该是“作死”，你写错了吧！

——没错，就是“做死”。我的标题是“把培训做死”，想表达的是培训如何在培训管理者手上被不专业的方法做得以失败告终，最终让上级、业务部门和员工彻底失去对培训的信心！

另外从词义上解读，“作死”一词源于明知故犯——属于态度范畴，而“做死”则源于无知无畏——属于知识和技能范畴！

对培训管理者而言，培训工作是TA的职责或事业，如果在从事管理培训的工作中因为知识和技能不足导致失败就是“做死”，这种“做死”是可以通过学习和磨练得到提升；而如果因为态度问题就很难改正，那么其结果就是“NO ZUO NO DIE”了！

究竟是哪些培训因素会导致一名培训管理者会把培训“做死”呢，以下有九个方法，那是妥妥滴！

老板说做啥培训就做啥

培训项目与培训计划脱节

很多培训经理经常遇到这么一个场景，某日老总出差或学习回来，把其叫入办公室说：

“今天我在机场看到某某大师讲了一个感恩的课程，我觉得特别好，我们的员工对公司就是缺乏对企业的感恩，工作没责任心，做事不尽心尽力，这就是没感恩心嘛！我建议你可以安排一次感恩的培训，让所有员工都学习一下！”

如果听完后你有同感，并且立刻行动起来，按照“找师资——排课程——强实施”执行程序，那么恭喜你，你成功地把这个培训“做死”了！

也许你会问，我认真执行了领导的意愿，培训针对公司问题展开培训，怎么会“做死”呢？让我告诉你，你“做死”是因为你错误地判断了：

老板的需求=培训的需求

单一培训效果=解决培训现存问题！

那么不想“做死”，培训管理者必须思考三个问题：

一、单一的培训项目是否符合整个公司的而培训规划？

二、单一培训的结果是否支撑整个企业的人才培养的目标？

三、单一培训是否符合“上接战略，下接业务”的规划呢？

盲目相信问卷调查

需求分析手段单一和不系统

培训管理者们有没有遇到这样的场景：

营销部门说新招的业务员缺乏客户谈判技巧，希望培训部门组织一场提升客户谈判技巧的培训。

客观起见，你向业务员下发了培训需求调查问卷，回收后发现85%业务员表示希望“提升职业素质，加强客户谈判能力”的培训需求。

于是你针对这个需求设定了“提高职业素质，商务谈判技巧”的培训目标，并组织了专业对口的讲师来授课，课程上业务员参加了大量情景演练，课程评估满意度挺高。

然而，营销部门的老大认为这次培训除了热闹，对业务改善没有任何帮助，费钱费力！

你不是按需求提供了业务想要的培训，可为什么被判定失败呢？那么你这次“做死”就是太相信调查问卷的统计结果，并且只用了单一的需求调查方法。

以我经验，针对这个情况不想“做死”你需要做好三件事：

第一件事，调查问卷的设计问题需要很强的业务功底，只有精通业务才能提出有效的问题，这方面需要业务专家的配合和指导；

第二件事，调查问卷只反映了个体对培训的需求，但反映了不了整个业务存在的问题，你需要更多信息来判断培训需求；

第三件事，需要不等于需求，比如业务员提出“提高职业素质，加强客户谈判技巧”，其实这不是需求而是需要，是对问题的描述而不是问题背后的成因，培训是解决问题背后的成因，那么最靠谱的需求诊断是通过上级与当事人访谈、事件观察、问卷调查三种手段的结合，才能得出相对准确需求，再根据这个需求去设计培训目标，然后根据目标去组织培训项目！

培训主题选取赶时髦的话题

培训目标不明确

在某些培训管理者人群中，有一种赶时髦的冲动，行业内一出什么新培训技术、新培训课程主题，就立即趋之若鹜；但我个人认为，当培训管理者引进什么培训课程都要首先搞清楚这个培训的培训目标是什么，并且回归培训目标的ABCD法则去做判断：

A——讲给谁听；

B——想改变什么行为；

C——在什么环境下学习；

D——培训学习后改变行为的程度将达到多少？

比方说同样是课程开发这个课程主题，ADDIE是国际同行上运行了数十年的方法，经过无数次反复被证明有效；可在国内很多培训管理者只是听说过ADDIE法则，但连实践都没有实践过几回，居然就嫌人家落后，一出现个什么新概念就一窝蜂地去学去用，学习精神可嘉，这种行为就是“不会走路，就想飞”，那结果肯定是摔得很惨！

国内的培训业经历了短短十来年，很多企业培训管理还处于初级阶段，这个时候做好培训的前提就是“扎马步，练基本功”；培训盲目追求时髦的主题，其结果就是“做死企业，做死自己！”

盲目相信大师

培训采购缺乏辨析能力

我经常问培训管理者，如果你要对外采购一门课程，你是如何选择师资的？绝大部分培训管理者回答都是“老三篇”：

一看讲师履历，通常都是讲师的艺术照，研究生以上学历、500强或者著名企业的高管工作经历、获得过多少个奖项、给哪些著名企业讲过课；

二看大纲，通常是结构严谨的主体、层次分明的知识点、标注了案例讨论、练习，以及学员的评价等等；

三看视频，通常都是剪辑过的讲师个人风采、课堂中妙语连珠的片段、学员众星捧月似的场景；

有了这三样，你是否就觉得就找到好老师了呢？如果你的答案是“YES”，恭喜你又“做死”了一回！

因为你想明白，在培训行业，讲师如同电影电视业的明星，都有专业的团队TA做包装的啊，你看到的大师名师，90%是经过包装的啊！包装得越好售价越高！而问题在于，你要找的讲师的根本目的是通过培训解决企业一部分问题，而不是请一个学富五车的二人转演员啊！

也许有培训管理者会问，我怎么能区分哪些讲师是有真功夫，哪些是通过包装的呢？我曾提出过采购师资的“识别伪大湿的七绝杀问题”很受学员欢迎，很多培训管理者用了后效果极好！也有人担心说，照你这样去做，那我能请到来讲课的老师很少了，我回答就是“宁可培训课找不到合适的讲师，也不能让“伪大湿”来把课程讲砸，让领导和学员失望！”

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一味强调课堂气氛

课程设计脱离业务实际

经常有培训管理者对讲师会提一个要求“加强课堂气氛，与学员充分互动！”

如果你进一步问“什么是课堂气氛？与学员互动什么？”培训管理者通常的答案会聚焦在“老师要把内容讲得让学员学得轻松，多让学员做一些练习”等等……

于是，很多讲师就会在课堂上讲段子，带学员做游戏，不断让学员上台分享，放电影片段等等手段，更有甚者许多讲师会使用所谓心理暗示，把整个课堂变成一种情感治疗，学员们又哭又笑又感悟，课堂气氛相当地好，课后学员给出的评估非常高，这样的课程是不是达到课堂气氛好，这总该让培训管理者满意了吧？

如果你认为一堂课的气氛就应该这样，那么再次恭喜你把培训“做死”了！

培训的本质是什么？培训是站在企业角度帮助学员解决业务存在的问题！因此，任何课程在设计时候都需要从解决业务实际的角度出发，只要培训能解决学员在实际工作中的一个难题，那么这个课堂的气氛一定会好的，因为这符合学员的利益。

比如，营销业务人员来参加《大客户开发》课程，那么他可能会因为拜访客户过程中不知道如何与决策人如何开始聊天而错失进一步推销产品机会，如果讲师能设计一个利用SPIN方法来有效展开聊天的对话场景，并不断在课堂上就学员所要面对的业务情景进行演练、对比、纠错、再演练的培训对知识点进行加强……这种解决业务问题的培训不需要强调气氛，仅凭培训内容的本身就足够让学员兴奋和有成效！

我经常说，一味强调“课堂气氛”的培训，这本身就是一种对培训的“误读”，最好的课堂气氛在于内容设计，而不是形式！千万别把培训“做死”为“二人转式”的舞台表演。

课程越丰富越好

缺乏课程规划

我曾指导过一位踌躇满志的培训管理者，希望他在做培训课程体系建设中要明白一个浅显道理“Less is More——少而精”。培训课程不是越丰富越好，而是有针对性，这种针对性一方面是从解决业务问题角度，另一方面是从核心人员的能力成长角度。

作为一名培训管理者，必须学会在有效的培训预算中，做好培训课程规划的“三点式”：每年设计一个解决经营问题的“重点”培训项目，再设计一个企业关注和激发员工的“热点”培训项目，最后再做一个人才发展的“改善点”培训项目。

至于如何知道什么是“重点”、“热点”和“改善点”？这就需要培训管理者具有从理解战略，认真分析培训需求，整合资源，规划培训，设计项目的系统专业能力了。课程不是越丰富越好，而是需要好的规划，有针对性，因为任何企业对培训都不可能投入无限的资源（金钱、时间、人员、组织管理）。

管理就是在有限的资源下，发挥人的智力把效率提升最大化！

发个课程通知就完事

没有项目管理

很多培训管理者都抱怨说“我好不容易设计好一个培训，花了大代价请优秀的讲师；明明发了培训通知，可等上课了来的人不够数，或者很多人报名却不来！”

一副苦逼干活却得不到认可的无奈神态……这真的是业务部门不配合培训吗？还是培训管理者根本没做好培训项目的项目管理？

培训的项目管理有“六脉神剑”，其中有两个核心观点：

第一，任何培训项目的实施成败与否其实都建立在这个培训项目获得利益相关者的支持力度的大与小，也就是我们常说的“够不够重视”；

第二，培训管理者要把某一个培训项目当成商品，向利益相关者进行内部营销和做好售后服务。

我们常说换位思考，一名培训管理者必须假设，凭什么业务部门和学员要放弃休假来学习？学了这门课程对他们的业务提升有什么帮助啊？这时候，培训管理者就要担当一名推销员，把这门课程中有利于业务提升的好处提炼出来，用广告方式去传播，让业务部门觉得值，自然就会来学习。

一个成功的培训项目不仅仅是设计得要好，还需要一系列地展开宣传、说服、提炼要点，包括之前经过该培训的学员心得体会分享呈现等工作，而不是仅仅发一个“某年某月某日，在某地请某大师做一个XX课程”的通知。否则的话，就是因为缺乏项目管理而让一个设计优秀的课程“做死”！

课堂打高分就是满意

课程评估手段落后

许多培训管理者在年终总结的时候都会遭遇这种尴尬，当我们把培训的出勤率、课时完成量、问卷满意度、内训师培养都列出好成绩的时候，满心希望得到一个认可或赞许的时候，BOSS一句“课程满意高有什么用？人员好像没啥改变吗？花了这么多钱，培训效果在哪里？”就会让你前功尽弃。

难道培训都在做无用功吗？

我的答案是：BOSS要的是三、四级的评估效果，而你提供的是一级评估效果，彼此的认知是建立在不同维度上的，所以你认为自己鞠躬尽瘁，而BOSS认为你事倍功半！

这个问题要一分为二来看，从培训管理者角度，很多人对培训的效果评估停留在知识接纳程度，而体现这种接纳度最佳的工具就是现场的课程评估表；

但从BOSS角度，他对培训效果评估是从转换程度来看，一般BOSS对培训的期望都会认为员工参加完培训就要完成“学习了（1级评估）——学会了（2级评估）--会用了（3级评估）——用了有效果了（4级评估）”；BOSS会从业务改善或经营效率的指标的结果导向来看培训效果，而你从培训的过程导向来看培训效果；因此在最终的年终总结与BOSS的交锋中，你“做死”在没有掌握或应用更高级的评估方法，最终被判定事倍功半！

培训就是上课

培训形式太单一

我问过一名企业的CEO，“想到培训你会脑海里呈现出什么？”

他毫不犹豫地说“上课啊！”

我再问“培训还可以怎么样呢？”

他说“除了上课还能咋样？”

于是我告诉他培训可以有：微课、移动互联网学习、案例复盘、标杆参观、世界咖啡、情景模拟、项目小组、转岗、导师、游戏化等等一系列团队共创学习模式，并大致解释这些培训的形式和效果的时候，

他瞪大眼对我说：“怎么我不知道还有这么多有趣实用的方法？”

紧接着他说了一句恶狠狠的话：“我们公司管培训的那个人看来很外行啊，就知道上课，看来我考虑另请高明了！”

“培训就是上课”是很多培训管理者形成的一种固有思维模式，而忽略了企业或组织面临的环境越来越VCUA化（不确定、变化多端、模糊、非中心化），再加上新生代的员工的学习习惯、学习效率、知识的迭代速度、时间空间的挑战，对培训的手段也越发提出更高的要求。

作为一名培训管理者，如何选取更符合企业发展阶段的培训形式已经成为必须的能力。如果你还停留在“培训就是上课”的思维模式，那么你只有“做死”的份了！