高压高热，成长的唯一途径

——谈OKR Review制度

火车票的OKR Review在我不管产品后改为四周一次，理由是每两周的改变没那么多，两周挑战一次，压力太大。由此可见OKR Review的两周一次频率在过去两年是给同学们造成了多大的压力。

可是我仍然坚持，且必须坚持两周一次的OKR Review。

我们是在什么样的企业环境？要么是创业公司，要么是类似创业公司的BU制事业部。CEO的职责，且唯一的职责就是增长。创业公司除了依靠创新来驱动增长，还有其他什么资源吗？所谓创新，不是idea，是执行。创新=∑单次创新x 天才。天才就是我们比别人聪明，想得到别人想不到的。这种有大概5%不到的人群吧。绝大多数的创新我们凭借的是单次创新的训练量，即N多次的尝试积累，厚积薄发，水到渠成。

听起来简单，道理人人懂，那我们唯一要面对的是努力突破过程中的压力和成长的痛苦。和健身一样，我们需要持续的挑战，集体的挑战，高压高热下的长期，仪式性地坚持这条路。这条路就是OKR Review。在这条唯一的路径下，仪式支持我们在∑上做大量的创意和ABtest。在这条透明展示能力的路径上，A类天才才能自由地生长出来。我坚信高压高热是公司增长和员工成长的唯一路径，我坚信OKR Review制度是相对最优实现这一理论的仪式化制度。

#说下OKR Review的基本仪式

OKR Review是围绕产品的周会，每个产品的Owner每两个月左右调整次大的Objective。这是需要像CEO一样深度思考自己负责的产品解决了客户什么问题，需求场景是什么，是多大的生意，关键点是什么，需要多少资源等。在这个过程中是面向深度的讨论、纠结和预判，以及在不清晰可行度下去说服老板要资源的能力。我以为能独立思考和判断，独立完成两月度OKR的人事可以在总监级别的，这是极度高压的场景。

其次Owner每两周需要在Review会上讲进度，给OKR自我评分，讲解为实现OKR的努力突破。从Idea到ABtest的整个思考过程、结果数据。你的商业敏感度、观察力、逻辑、眼界、表达、执行力会透明地展现在现场，并深刻地感受到与其他人的差异，尤其是与教练们的差异，这是极度高热的场景。

在这两个场景，不论是生在教练席上的高阶们，还是主宰产品的Owner们，思维将会被打开，A类人才将带领Owner们成长为更好更全面的自己。

#说说压力和选择

创新突破就是证明你比别人更厉害的过程，聪明人多了去了，比你聪明的人不在少数，所以卡在突破前面时，我们压力巨大，有想退一点，有觉得信心会受到影响，觉得自己是不是那块料，还有孤独感。

首先压力是相对的，你觉得的压力和痛苦，在别的人早就是跨越。我在去拔牙前特意找了写金星老师如何说服自我变性的苦难过程，瞬间觉得世上哪还有什么压力和痛苦。我们今天看到坐在教练席，董事会上的这些高阶们，当年可是跨越了无数压力才走到前排，他们的白发和习惯性的阴沉代表了已经跨过的和正在经历的压力和痛苦。其次，我们可以选择放弃，过更轻松、更适合自己的生活。毕竟工作不是全部，这是一种选择，无所谓好坏、高低。压力机会不会一直来，压力和机会是一对两面，你停在哪一次选择，就要选择哪样的生活。但我选择接受压力的挑战，我要选择愿意接受压力的人一起奋斗，我觉得这样很爽。我不愿意和选择放弃的人一起工作，因为这样他不会给我带来快乐，我也不会给他带来快乐。再次，压力会越来越大，相信我，只要你在成长，你都会走到这里。

#谈谈环境和爱

我们每天花10个小时和同事在一起，面对的和共同打造的是保持着强度的热环境。产品突破上卡得特别久了怎么办？老失败怎么办？新人怎么办？倦怠期怎么办？这要求我们的工作环境是具备加血能力的。我们要保证团队之间的合作是无限接近透明公正的，没有公司政治的，可以自由表达而没有心理负担的。我们过去打造的就是以创始团队为核心的这样中心化又扁平的结构，自由表达的氛围，对A类人才众星捧月的文化倾斜，对失败的同学有通过复盘自嘲的补血文化、大酒文化，以及大的突破时共享与表达的文化。这里说的都是以爱为中轴的文化。我们是一个方阵的团队，只有真诚到热爱自己的团队、产品、同事，才能在高压高热的环境中适应淬炼。家庭的爱和公司工作团队的爱是驱动着我们持续穿越压力的终极哲学动力。

任正非说，公司能给的就是给你一个奋斗的机会，这个机会就是高压高热的环境，而你自己要做一个选择，选择的仪式我们落地在OKR Review制度上，并以做到极致的执行力实现公司和个人的成长。

高压高热，成长的唯一路径！

2018.3.20