阅读了一篇有关敏捷项目化团队管理的文章，被作者的实践能力和总结归纳能力折服，所以写一篇笔记来梳理一遍这篇文章。
在一个微型公司里容易在如下方面出现问题：
8个方面
作者提到：
微型企业会根据创业者自身的特点主力去做市场、产品或者其他，但真正做管理的会很少。创业者自身也可能有很多问题，尤其是团队管理问题，影响了企业发展。
敏捷项目方法论框架
在正式介绍方法之前，作者提出了“掌握精通四层次”。无论是在学习方法还是讲授方法时，主要都通过这四个层次——道术器用来理解。
掌握精通四层次（和黄金思维圈异曲同工）
从这个层次来解释敏捷项目管理方法，先从“道”开始。
“道”就是理念：
可以明显的看出来，这些理念是高高在上的，务虚的，统筹的，是做事的整体把握。
作者首先谈了第一点：信任与责任。
这个理念看起来好像没办法落地。但别忘了“掌握精通四层次”，道紧接着术，理念紧接着方法。
作者展示了一个“信任与责任四象限图”并对其做了解释，确实让人脑洞大开，让本来繁复的情况一下子变得清晰了。题外话，简单的象限图却是十分有力的思考工具，这一点已经在很多地方被验证了。
信任与责任四象限图
先确定横纵坐标分别是什么：
横坐标——个人和团队的责任、处理事情的所有权，从中间虚线分界，左侧低，右侧高。
纵坐标——领导和业务流程，上端为信任，下端为控制；也就是说如果一个领导和业务流程不信任自己的团队或者成员的话，就会到下端的控制这种状态。
横轴和虚线将平面分为四个象限：
左上角“失败”——领导特别信任团队，但是团队不负责任。创始人把很多事交给团队成员做，但是团队不负责，这必然带来失败。
右下角“冲突”——恰好相反，领导或者流程不相信团队，而团队却非常负责任。这会导致的情况是，我不相信你，你却想揽事做，两方各说各话，导致剧烈冲突，事情无法开展，矛盾激化。
在这两种极端的状态下，我们会无意识地选择判断——往左下角“命令与控制”这个象限移动。
详细解释一下：
就是如果在“失败”这个象限，你信任，但团队不负责任，过一段时间，自己会越来越不信任团队；越不信任就会选择控制，下命令，渐渐进入“命令与控制”的象限。
而在“冲突”这个象限，如果你特别控制，团队又特别负责任，一旦冲突发生后，团队会想反正这是你的企业，我不负责任就是了。于是又进入了“命令与控制”这个象限。
所以，“信任与责任”象限的存在，并不是空谈，而是要真正的去信任，信任团队，信任业务流程，同时让团队负责任。
这些都是从团队负责人的角度来讨论。
作为团队负责人，如何构建信任与责任的环境？有四点：
负责人要达成的4项要求
从右上角顺时针开始看。
一、创造信任环境分为以下几点：
1、以身作则，说到做到。
2、能力分层评价（对事不对人）
针对不同的事情，把人进行能力分层，对其评价。原因：微型创业团队有一个普遍特点，每个人都是多面手，要做很多事。如果按个体能力划分，他的能力是高是低很难划分。按照事情来定，在这件事情上团队能力是什么层次。分为六个层次：管理者一至三级，执行者一至三级。这么划分的好处是团队成员会努力提升自己在某一件事情上的能力，团队成员都有自己擅长的，也都能看到他人擅长的。
3、授权及成果导向
授权团队执行并且之后把成果归属给团队，这个成果会被登记，查看。
4、以团队成长为核心
职场中，需求是三类：薪资收入，个人成长，情感。大多数人懂事后都追求成长，因为越成长，其他两样都相对容易获得。所以团队成员能力提升应该变成一个主题，一个宣传点。
通过这四点，负责人就很容易实现创造信任环境这条了。
作者的感悟是不要觉得这个特别难、特别复杂，这只是理念，而具体在做的时候，我们可以有个抓手，抓住这个抓手这四点可以同时达成。
二、提供必备资源
常见的资源：人脉，方法，经验，平台，机会。
提供必备资源的前提是：不断提问。掌握提问工具，不断地追问，搞明白到底要怎么做。如果据此梳理到了关键环节，团队还是没反馈，那就说明缺乏资源了，这时候提供关联资源。
三、抓紧发展方向
方向来自于企业自身使命，愿景，价值。从企业自身核心价值出发。
先搞明白自己是做什么的，再从这些事情出发，从战略→愿景→目标→任务→行动。
以目标为核心，靠它达成愿景，也就实现了战略。
在达成目标的过程中，要快速迭代，让自己的发展和目标之间尽可能地温和。偶尔微调发展目标，关键是以市场的要求为准则。这就是方法论里敏捷这个词的概念。
这个词本身指的就是反馈非常快，这样我们才能紧抓住发展的方向。
四、凸显客户价值
这一点是团队负责人和团队成员共同需要思考的问题。
同时这一点就是以成果为导向。我们不断地通过市场来知道客户的需求、客户要的使用价值，如果我们的成果和客户的需求恰好匹配，我们应该大力地去强化这个成果，不断激励成果背后对应的团队区把自身价值和客户要的使用价值进行关联。
小结：讨论了这么多从信任和责任衍生开来的理念，下面开始讨论理念之后的具体方法，也就是“术”。
作者再次展示了一张图来阐述具体的方法：
敏捷项目化团队管理方法论体系
第一，从右边开始看，是一座金山银山，对应的是价值观、愿景、目标和客户价值。
价值观是企业的价值观，愿景是企业的愿景，我们做的事要达成目标，这些目标要实现客户价值。
对于团队成员来说，他们获取“金山银山”的方式，就是不断地取得成果，达成目标，能力有所提升，然后实现价值兑换。
而到达“金山银山”这个过程，就是目标制定方法论。
第二，目标管理方法论。
有了目标之后，紧接着就是细分出来：年目标，月目标，周度任务，这就是一个标准的目标管理系统。
作者指出，需要注意的是，并不是一个企业有了OA系统就说明大家懂了目标管理，问题的关键在于是否具备目标管理的核心思维方式：你得围绕着目标去做事情。
这一大段的讨论统称为目标管理方法论。
第三，在看到图里的“项目化”，也是整个方法论的核心。
每个周度列出本周任务，推进的时候把这些任务转化成项目去推进（核心环节）。
这样可以确保任务切实落到地面上，扎实地推进。
这里面包含两个重要方法：1、项目管理；2、行动管理，通过高效的时间管理来帮助自身的行动能力得以快速的提升。
项目管理要做到调配资源、达成目标、取得成果。这是项目管理的核心思维。
第四，就是个人能力分层。前面已经讨论过，是根据事情对人进行分层。管理者一至三级，执行者一至三级。团队自己能做哪些事情，就是哪个级别的事情。
还能根据一个人在某件事情上所处的层次，有针对性地给出指导和帮助。
第五，成果和知识管理，也就是上图的知识复用系统。这要分情况讨论，对于生产内容的公司，或者对知识依赖度高的公司，明显这一点很重要。
在讨论创造信任与责任环境时，提到授权及成果导向，里面说到成果登记。这个成果只要登记了名字，这个成果就归这个登记人所有。
如果这个成果能产生实际的效果，实现价值兑换，那么这个收益部分一定要归属于这个成果背后的团队，团队成员能拿到项目的股权收益。这一点能极大的调动员工积极性。
知识的积累、复用也能使团队工作变得越来越简单，团队可能带来的成绩就越大，实现的收益自然也就越大。
小结：以上就是五大方法体系，分别是目标管理，项目管理，行动管理，知识管理和能力管理。
要注意的是，没必要一开始就这么高要求，对于很对经验不够的负责人或者创始人只要抓住主要的抓手就能产生效果。下文会讨论抓手是什么。
整个方法论的流程如下：
整个方法就介绍完毕，接下来作者举了他们公司的案例，用以证明这个方法论的效果。在此就不记录了。
还有一点没有说，那就是“器”，即工具。
1、很大的白板或者纸张，不同颜色的便签，这两样用来做甘特图，记录项目推进情况。
2、可以团队协作的笔记软件。比如有道云笔记，未知笔记，印象笔记等。使用STAR记录法。
3、共享盘、云盘里上传成果登记表。而成果都被分别保存在不同文件夹中。
4、项目管理软件。
最后，作者介绍了上手这套方法论的三点：
1、周度任务
可以使用Excel表，要标明优先级，任务名、成果（目标）、类别、进度、完成情况、情况说明。“成果”要前置，不是放在最后的。
2、项目化尝试
这里的项目不是指大项目，而是不超过3天的工作。由于是微型企业，3个小时不能完成的事就要立项，3天不能完成的事，就要分成多个项目去推进。此外，如果项目太长，比如超过3天，对普通的职场人来说，由于缺乏成就感，很容易就消极怠工。
3、GROW模型
这是一个教练模型，名叫成长模型。大字母分别为Goal、Reality、Option和Will，指的是现状、目标、选项和下一步行动。
也就是说，你的现状是什么，目标是什么，现状和目标之间有多少差距，哪些方案能填补这个差距，方案的第一步是什么。
从这三方面作为上手切入点，也就是前面所说的抓手。
参考文章：《敏捷项目化团队管理方法》 作者：易仁永澄
链接：敏捷项目化团队管理方法
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