“互联网已死”的理念风风火火地出现在视野中的一年以后，我深切的感受到，大家说的都是对的。当下资本浪潮冲击又退去，虾兵蟹将被拍死在沙滩上，行业大鳄也面临搁浅的险境。泡沫消散，互联网的活性在一点点降低，而互联网向传统企业的渗透效应却逐渐显现。
其实离职的时候我并没有感受到形势的严峻和迫切，当然，手机厂商销量的逐年下滑是事实，当时所有制造业的利润都有所下降。我当时基于行业趋势和自我职业规划的判断做决定。入职到现在，相继看到了几个巨型泡沫的破灭，手机销量继续下滑、游戏被打压、共享单车直接垮杆、锤子也从风生水起变成了欠债不还钱。而当时我所带领的分公司交互组也在我离开后的3个月后整组被裁掉，我逐步看到不管是大环境还是周围朋友口中的“凛冬将至”。不能不说是有些许的暗自庆幸抓住了那个当口改换了跑道，抱住了大腿。
国企是许多父母口中的铁饭碗，却是我最嗤之以鼻的部分，这样的制度势必导致员工或者leader主观能动性不足，以及与生俱来的固化生硬的思维和管理，我从来没有想过自己会进国企。当然事实无情地告诉我“你担心的都是对的，你看，统统成真了”。
互联网+的冲击不仅影响了传统车企的生态和运营方式，也深深地敲打着那些落后僵化的结构和流程。毕竟新能源的低准入门槛和国家的重点扶持让许多处于风头浪尖的互联网、通讯企业找到了新的着力点。互联网长期累积的成熟的设计生产流程和技术储备，让他们的“插足”显得似乎不费吹灰之力。
观察传统车企，这么多年的运营造就了既定的流程和模式，比如他们原本并不太关注CP（Content Provider）和SP（Service Provider），对他们来说，怎么能够为所有的供应商搭建一个能够安稳合体的平台才是首要诉求。相比为用户服务、为市场做策略、看准行业趋势，想得更多的似乎是怎么服务于供应商，就像一个农贸市场，在车机每层楼中安置好每一个供应商才是当务之急，而他们最最关切的只是卖出一辆车，客户掏钱的那个瞬间。想了想，似乎连现在的大型购物中心都还不如，最起码，购物中心还会想怎么让人再来吃吃喝喝逛逛，互联网思考得非常多的用户黏性在他们眼中显得极其陌生。
一个最明显的例子是蔚来的售后服务，因为电池的续航不佳，蔚来为每一位购车用户都提供了全方位的贴身服务，甚至在你要去跑远郊自驾，有一辆专属服务车跟着你。可仅仅是因为这个原因吗？众所周知，电动车的根本问题其实尚未解决，市场没有完全成熟，但车子是一定要造的。互联网多年的经验告诉大家，数据即资源，积累用户为当务之急。事实上，当自动驾驶到了L4、L5（目前整体大概L2左右），随着汽车电气化，所有车厂的同质化就会非常严重，现在的布局，是为了支持未来谁能抢最大的用户量，进行全方位的客户运营。蔚来的困难不在于量产，而是如何在大批量量产交付之前优化整车的稳定性，否则这么重的Fellow模式，很难再继续有效获取信息进行迭代和口碑维护。
蔚来的模式，一来是服务，更深层次的是营销策略。在这种趋势下，传统车企的执着和默守陈规显得无力可笑。所以大家都亟待改变，改革就是剥层皮，非常的痛。痛点也是机会点，“像创业一样”，改革如火如荼地铺开。可惜阵痛期常常不得其法。在直接移植互联网模式一劳永逸还是保留企业传统摇摆不定，这局面异常棘手。我在跟踪梳理规范化流程、排查目前问题的过程中其实总结了三点必须包含，或者说必须转变的关键环节，在此分享一下，也记录下我的所思所感。
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团队协作
这点单拎出来似乎很有趣，从幼儿园开始，老师就反复为我们强调与人合作，并且培养团队协作的重要性，社会化的分工也是普遍模式。可以说是常识得不能再常识的，那有啥还需要说的？没错，我也是这么想的，所以事实让我目瞪口呆。
前面提到传统车企就像一个农贸市场，所以没个区域的管理也就是所谓的供应商管理，其实一个接口人就可以了，其他的供应商来处理。大家都是甲方乙方，甲方永远是爸爸，毋庸置疑。所以这中间的问题处理、协作方式多多少少包含了一些层级关系，热烈倒是挺热烈的，不过大多数是没多大意义的执拗和强调控制权，并没有想象中碰撞思想火花的那种热烈氛围。
产品经理其实是供应商经理，在对供应商的管理过程中养成了这种由供给关系形成了工作伙伴关系。所以我们能看到一个很有趣的现象，当产品经理接到实际的功能需求需要做细化、分析、拆分，需要面对自己团队的设计人员、研发人员的时候，仍然是一种“居高临下”的姿态，把自己团队成员也当成了供应商。当团队所有成员各司其职，针对同一个问题和目标进行讨论沟通的时候，我能看到思想碰撞的火花，很可惜，目前只能看到“讨价还价的市场关系”。而供应商尚且有一纸合约来保护，团队内部成员却因各自收益的不明确让这种关系显得更为脆弱。甚至于，产品经理可能已经不知道产品经理到底是什么样的职责，该怎么做事了。整体都非常的别扭和纠结。
扩大到研发团队外，包含了造型、机械、自动化等等其他团队和部门，很难想象当大家都用看待供应商的眼光看待自己团队、自己公司成员的时候，是多么尴尬的一个局面。常识成了规范化流程推进中最棘手的问题，这点我真的是万万没想到的。流程可以改，但工作习惯和企业传统、企业文化是最难触及的点。根深蒂固的思维模式和行为方式直接让“团队通力合作”变成了天方夜谭，更严重的是大家都无法在认知、感知、目标上达成一致，无法触发所有职能角色的主观能动性，项目推进的效率和效果都大打折扣。
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短期策略和长期战略与基本工作融合
传统车企做得最多的事情就是对标，这和我认知当中的竞品分析差别还是挺大的。竞品分析的目的简单来说在于找出竞品的侧重点，了解目标用户群体的普遍认知习惯，扬长避短，帮助建立自己产品的特性，一般用在一个全新的产品或者功能研发初期。但对标就好像已经默认了自己的产品不如别人，以某几个产品为标杆，找找自己的差距。个人认为这个前提条件很可怕，你找的标杆已经无意中规定了你产品的上限，而且这个标杆常常还是市面上已有的量产产品。已有量产产品意味着它是符合大众平均水平，或者说符合他们自己品牌的该车型目标用户平均水平的产品。你的产品甚至还比不上人家某款车型的平均水平。这个逻辑我认为是非常有问题的。
抱着怀疑的态度我去查了对标的原始含义和方法论。
“对标原始定义是对标管理，要把企业的目光紧紧盯住业界最好水平，明确自身与业界最佳的差距，从而指明了工作的总体方向。标杆除了是业界的最好水平以外，还可以将企业自身的最好水平也作为内部标杆，通过与自身相比较，可以增强自信，不断超越自我，从而能更有效地推动企业向业界最好水平靠齐。”
这是我看到的对标的解释，西方管理学界将对标管理与企业再造、战略联盟一起并称为20世纪90年代三大管理方法。这么看来对标跟博弈论中的“跟随领头羊”策略非常类似。知己知彼，伺机而动。
但是显然，在实际应用的时候我们的企业常常忘了，这是一种企业管理方法，而非产品市场战略，更显然的是，大部分车企的实际对标工作，仅仅是在用一种偷懒的方式做市场分析和应对策略，甚至完全没有管理和评估。当然，我并不是完全否定使用这种方式，我否定的是，仅仅只用这种方式，以及目标并不明确的时候使用这种方式，这里的目标包括了产品目标、客户目标、市场目标等等。
古往今来，做生意讲究风险评估、讲究收益、讲究投资回报率、讲究投入产出比。这些内容并不是单靠对标就能获得，当下整体市场风云变幻，经济大环境又“稳中向好”，眼前的收益与长远的战略布局也不尽相同。老眼光的方式，仅专注于当下一两年，横向产品对比的方式得变，不是变得养一群设计师指望他们能够帮助企业把横向产品对比出花儿来（自己造就的上限除了自己没人能破局），而是应该把思路打开，横纵坐标同时发力。大方向其实每个人都能看到，就差一个能下棋的人，既能全盘计算，又能把每颗棋子下到精准的位置。即使不这样，退一万步讲，已经能看到的失败就规避，就能少走很多弯路节约成本，带脑子做事比什么都强。
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评价
这点需要和团队协作配合使用。对互联网公司来说存在非常多产品指标和评价维度，适用于各种不同的职能和角色。传统车企的产品就是车辆本身，对之中的研发团队评价维度少之又少，这点我也很纳闷，也有可能是因为国企制度的原因吧。所以如果想要与互联网+相融合，想要进行转型，评价制定是重中之重。其中就包含了决策标准、责任划分、奖惩追责、归纳总结。
奖惩不明确最直接的后果就是拿到问题先推脱，反正这个锅谁爱背谁背，就像击鼓传花一样，最后传到谁手上不管原本是不是他的责任，没处理好就是他的问题。连主动一起拆分问题都没有，试问这还有什么团队协作可言？
问题处理时尚且如此，需求收集与分析时就更混乱了，我最大的感受是以前想要做事情，全世界都会来帮助你，从自己的专业维度分析这件事有没有价值怎么做，是不是这样做更好，帮你联系相关的人员推进。而现在要做点事所有相关职能人员首先是反对，你需要准备非常多的资料挨个的去劝说去解释，求爷爷告奶奶地询问进度，搞清楚到底谁在处理有没有人处理，最后可能直接错过推进的时机，推动效果也不尽如人意。一些马后炮就会跑来告诉你“看吧，我跟你说了这个不做”。感觉这个可以写一篇长文了《论设计师的创造力和激情是怎么被磨灭的》，以后有机会可以深度解析。
当一个企业的产品效果和设计研发结果全靠底层真实干事的那几个人的职业道德和专业素养时，是一件很可怕的事情，反正没有评价和奖惩，也可以甩锅，我大可以不用费力去想新的idea，还不用费心去叫醒一群装睡的人面对困境积极解决。这风险无异于在悬崖栈道上行走还没栓保险绳，稍不留神项目整体崩溃也是有可能的。不过话说回来，企业没有给专业人员合适的环境和评价维度，项目还能运转起来，是修了几辈子的福啊招了一批如此尽职尽责的员工。显然，现代企业的体系结构、科学的管理，就是让员工最大程度的发挥既定的社会化分工，完成指标。传统车企的路，任重而道远。
讲了这么许多，其实我还没有提任何一点意识形态和认知维度的问题。在我看来当融入互联网+的时候，其实传统车企并不存在转型，长久的积累使得他们在造车和市场方面有天然的优势。目前大量的初创团队来自互联网、信息通信、传感器等领域，对汽车的理解不够深刻，车规级的产品要求和苛刻的工作环境不是一般工业产品所能比你的，概念样机与能够进入汽车供应链，得到规模化应用还有很大差距，大可不必对互联网大鳄的插足草木皆兵。要知道，当前对新能源车的产能是过盛的，且市场并不成熟，大规模的目标客户还在观望，而互联网对传统产业的融入各行各业都有，说白了无非是一种做事和思考方式，完全可以取其所长然后本地化。更重要的是传统车企如何抓出自己长久累积的陋习，加以斧正，然后吸收互联网思维，进行快速的管理和生产升级，做出综合性的布局。还是那句话，带脑子做事比什么都强。
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