年底怎么对领导、下属和客户做好沟通。
一、对领导：用激励做好“向上沟通”
先说领导。你可能会想，“和领导沟通，这个我熟呀。平时大大小小的汇报我也没少做，活儿也干得不少，到了年终，无非就是把汇报做得正式一点、数据全面一些，再表个决心，不就完了吗？”
且慢，到了年底，咱们要和领导进行的沟通，可不止是做汇报这么简单。汇报固然很重要，但是别忘了，沟通是一场无限游戏，年终汇报不仅是为了博一个今年的好评，更是为了来年领导为我们创造更多机会呀。
怎么办？教你一招：在年终和领导进行沟通时，形式上是汇报这一年的成果，但实质上是要对领导进行一次激励。
别急着说做不到，我先和你分享一个沟通营学员的小案例。
这位同学是个中层管理者，遇到了一位严厉型的领导，又看重结果，又细抓过程，工作要求还很高。一般而言，这种领导都是不苟言笑，不是很好交心的。
但是这位同学借着感恩节那个特殊的节点，给领导写了一条微信。请注意，她发的可不是那种我们都会收到的群发片儿汤话。她是这么说的：
领导，今天是感恩节，祝您节日愉快！
今年是我压力最大的一年，也是成长最快的一年。从年初第一场失败的专题会，到现在成功地举行了了5场专题会，是您给了我诸多指导和帮助，在您身上我学习到了什么是教练型管理者。
你看，在她的这场微信沟通中，她很聪明地把主角的位置给了领导。话题围绕着领导对自己的帮助展开，这就一下子把领导的注意力放在了“成长变化”上，而不是放在某些具体事务上。
不过，她的汇报还没完，咱们听听她接下来这条微信是怎么说的。她说：
这几年我们的团队在您的带领下人心越来越齐，业绩越来越好，干部们目标明确，干劲十足。我们在私下里，尤其佩服您在数据分析方面的专业性，我们也很好奇，怎么能在这方面展开学习，有所突破，希望您有机会能专题指导一下我们。
最后祝您工作愉快，事事如意！
你发现了吗？就这么一条微信，她不是在拍马屁，而是选择了一个点，也就是这位领导的教练型管理风格，她把对方的这个特点放大出来，而且又提出了一个非常具体的学习需求，这个需求刚好也是对方擅长的专业。你看，收到这么一条微信，如果你是她的领导，你会有什么感受啊？你会觉得，自己的良苦用心被下属看懂了。
这个时候，就算领导再严格，都会认为，这个下属善于观察，态度积极，值得培养。
所以，这位同学当然就收到了一个领导非常正面的回馈。领导是这么回复的：
谢谢！今年你的工作压力最大！既有机构变化又有人员调整，同时还要面对指标压力，但是通过近一年努力，我们的基础越来越扎实，信心越来越强，团队凝聚力越来越好，我相信我们一定能取得成功。明年咱们还有更多工作去做。大家一起努力！也谢谢你对我工作的支持！
透过领导短短几句话，我们能感觉到这个领导确实很严谨。不过同时我们也明确地看出了他对这位下属做出了积极的回应。等到这位下属再去做年终汇报时，相信双方之间的沟通气场都会发生微妙的变化。
这就是我们在沟通营里常说的，激励是一种最值得大大推广的沟通方法，应该成为每个人的沟通习惯。这其中最容易被忽略的，就是领导也需要被激励。
怎么激励领导？秘诀只有五个字：反馈即激励。
和对方合作了一年，对方肯定对你有过不少的指导和要求，哪些特别有启发、哪些做完了之后特别有效果，你在年底做个反馈，这不难吧？你可别小看这个动作，心理学家说“每个人毕生的追求就是被看见”。一次系统的反馈，就能让领导也感受到他的良苦用心被你看见了、被你收到了、被你领情了。只要你这样去做，领导就收获了自己的成就感。
你放心，和你一起工作，他很有成就感，那明年他就会更努力地多给你赋能。
所以，敲黑板了啊。请你在和自己的领导沟通之前，一定想明白一个问题，那就是领导今年对你有什么帮助，因为这些帮助你发生了什么变化？把这些变化讲给领导听。
不用拍马屁，你就能完成一次对上级的激励。
二、对下属：用辅导送上“临门一脚”
说完了领导，咱们再来看如何跟下属沟通。
既然你已经开始带队伍了，那么，你的业绩好不好，主要就取决于团队内能不能诞生更多的“顶梁柱”，他们的业绩就是你的业绩。
如果你今年带出了一两个潜力股，做事踏实，努力上进，在年终这个关键节点，就是最适合再去推一把的好时机。
但是，这“临门一脚”可不好给，如果分寸没把握好，不仅没激励到对方，可能还会适得其反。
我听说过一个例子：
有一位我们沟通营的同学，去年年底，突然被领导叫到办公室谈话。请注意是突然，就是他本人一点准备都没有。
他一头雾水地去到办公室里，领导一脸严肃，还没等他说话呢，领导开口就说：
“你们那个大项目刚刚结束对吧，我都看了。这里头起码有五件事儿，你不该干成这样，我跟你说说，第一件……第二件……”
听到这个开头，这位同学愣住了，领导这是要开除我吗？这本来就是个新项目，自己为了它没日没夜地加班，各项指标都很不错，自己没有功劳也有苦劳吧？
委屈的情绪一下就上来了，当然这位同学也没处理好，当场就哭了。
后来才知道，原来领导是希望借着年底，给他做个辅导，让他继续改进，希望明年能扛起更艰巨的任务来。
你看，这场沟通多失败。领导嘛，苦口婆心地想要帮助下属进步，下属本来也挺积极的，想要追求进步，但是沟通方法不对、辅导变成了指责，最后不欢而散。
那么，我们该怎么有分寸地进行这次和下属的沟通呢？记住这句话：不是提出更多要求，而是学会多问问题。
学会把提问融入到辅导中，是一个把老员工从舒适区拽出来，重新激活他的工作热情的好方法。
你可以这么进行这次辅导：
首先，先问开放性的问题，问问这位下属：
“对于明年的工作，你有什么打算吗？你希望在哪些地方，和今年有点不同？”
对方也许会说，希望能晋升更高的职位，或者挑战之前没有做过的项目。也可能觉得现在挺好的，希望在这个岗位上能继续发光发热。
无论他的回答是什么，其实都可以。这个步骤最重要的目的，是和这位下属拉齐共识，获得更充分的信息，看看他对这一年自己的工作评价如何，对明年的规划是否融入了大局。这也是借机考察他到底是不是一个合格的“种子选手”。
在这组问题中，有一个问题很有价值，就是等下属说完之后，要追问半句：
“如果你的这些打算因为条件限制只能做一件事，是哪一件事？”
没完，等他答完再紧接着追问半句：
“再跟我说说，你删减掉的那几件事，是出于什么考虑？”
请注意，这两个半句其实是很高难度的考察了，既能反映目标感，也能考察一个人关键时刻是否能做出取舍，某种意义上来说，还能看出一个人真正的价值观。
于是，你就可以接着问：
“要做这几件事，你需要我为你做什么吗？你可以给我提几个需求。”
请注意，恰恰是因为这是一个开放性的问题，答案不是简单的肯定或者否定，需要或者不需要。
你其实是引导他主动进行思考，他跟你之间，应该以什么方式来协同。也许他提出的需求，你不用问也知道，但是不是有那么句话吗，“谁发起沟通，谁的主动性更强”，让下属主动说出来，他也会更珍惜跟你的配合，也会更有意愿坚守和你之间的这个“契约”。
在最后，我们还可以给几个“假设性”的问题，例如：
“如果出现了这个情况，你会怎么思考？你会怎么做？遇到了那个情况，你又会怎么想怎么做。”
这种假设性的问题，也是对他的考察。这里的要点，是不光要听到他的做法，也需要听到他在背后的思考。
这有点像是电影学院培养新导演的方法，拉片子。
就是请一个导演来，把他自己拍的那部作品一分钟一分钟，甚至是一帧一帧地播放，呈现给学习者。然后告诉学习者，为什么在这个地方我是这么处理的，为什么在那个地方我要求演员那么做，当时出现了什么情况，导致我做了这样一个思考、这样的调整、或者做出了这样决定。
而在工作中，领导也可以这样给下属拉片子。通过假设性的问题，我们帮助他来分析，他这么想对不对？这么做有什么问题？让被辅导的下属明白，这里面原因居然藏得这么深，原来这个方法跟那个条件是相关联的。
更重要的是，我们还能在过程中，关注到这位下属面对问题时的反应。咱们觉得一个下属靠谱、能挑重担，往往不是因为他现在的能力已经无懈可击了，而是他无论遇到什么样的困难，都能抱持着开放的心态，给出建设性的建议。也许问题本身的确很困难，不是一下就能解决的，但是通过“拉片子”问假设性问题，一起来推演的沟通方式，我们就能够看到这位下属面对问题时，是两手一摊，还是愿意一起坐下来，再想想办法。
这就是一个完整的年底辅导工作过程。
三、对重要客户：用“强准备”让你的拜访更走心
搞定了领导，搞定了下属，年终你在职场上所要面对的最后一个关键沟通对象，就是咱们的重要客户了。
年底走访客户，我们所面对的最大的困难和挑战是什么？就是双方都不走心。
到了年底，你需要拜访的客户可不止一家，而人家需要接待的也不止你一个，即使见上了面，也是急匆匆走个过场，送上个礼物，客气两句就结束了，没有太多真正的交流，也没法留下深刻的印象，这么一次沟通就浪费了。
所以年底拜访客户这事儿确实听着挺鸡肋的，又费时间，又费成本，效果又不好，那我们是不是就算了？
怎么能算了？人家说“太忙了年后见”，你真就年后见了，结果你的竞争对手去了，见上对方了，你可怎么办？
所以，拜访是一定要拜访的，我们要解决的问题，是如何让这次拜访真正起到作用，不是走个过场就算了。
请记住这句话：要想不走过场，那你就得走心。
我们常说的走心，实质上就是要让对方形成感性的情绪价值。我们要把这次看似简单的走访，通过大量的前期强准备，打造成一次走心的、能让客户动感情的独特体验。
需要注意的是，在人与人的沟通中，语言能传达的信息，只占30%，而高达70%的信息，是靠非语言信息传递的。而非语言信息往往动员的就是人们的感受和情感系统，也就是我们常说的“走心”。
关于年底拜访客户时，怎么能走心而不走过场，我有几个屡试不爽的方案，这里我只举一两个例子，你感受一下：
1.如果是工程类、项目类的合作关系，平时现场复杂，加班加点是常事，平时注意积累，合作过程中多拍点儿照片、视频。
到年底拜访时，把这些照片和视频按照时间线编辑一下，配上感人的音乐和文案，比如《星球大战》《感恩的心》，作为会议桌上播放的一个开头或者结尾。小片一播，音乐一放。气氛都烘到这儿了，项目组成员眼眶不红不可能。
顺便说一句，这种编辑工作淘宝上就能买到外包服务，并不需要很长时间或者很多钱。至于怎么配文案、怎么在会议桌前致辞，播放完了要说什么，来上沟通训练营，助教会帮你准备的。
2.给客户准备的礼物、纪念品，也是一种沟通信息，而且是能强烈传递信号的一种沟通方式。所以，一定要精心准备。当然前提是不能违规，金额不能过高。
客户方面，最重要的其实不是给项目的大领导准备礼品，而是那些平时看起来不起眼的普通项目成员、甚至是司机、秘书、前台，你能不能把每个人都照顾到，这才展现你对客户的高度重视。更何况大领导根本不稀罕你的礼品，反而是那些刚参加工作、刚参加这个项目的行政助理，可能还挺稀罕这份礼物的。用一份小礼物就团结一个有声力量，很重要。
我随便举个例子，你可以品品送礼的差异：
最近我们公司的同事，申请用我们得到的台历作为伴手礼，去拜访客户。我就表示了强烈的反对。不是因为舍不得。为什么呢？得到历不是很好吗？我也很喜欢。
但是我为什么反对他们拜访客户时用这个礼物呢？因为，他们要拜访的人，大概率在这个时间段，会收到不同公司送来的十本二十本台历。而且，如果我是一个得到用户，我很喜欢的东西，对于非得到用户来说，很有可能觉得这不过是个企业宣传品，不仅不珍惜，还觉得很累赘，这个礼物送得就是无效的。
后来我就给他们出主意，让我们同事拿另外一个价格差不多的得到礼物去送给客户。是什么呢？价格也是90多块钱，我们的蒸汽眼罩。
为什么？首先，这也是得到的一个周边，上面有得到的一个小 Logo。
而更重要的是，这个礼物你不见得要送给大领导，你可以挨个送给客户办公室的女孩子们，还可以附上一句话：
“我们的项目给你添麻烦了，累的时候，这个小礼物希望能帮你放松一下。”
你看，这就不是傻送礼，而是有沟通，有共情。
你也可以把几盒蒸汽眼罩一起送给项目负责人，说一句：
“一些小礼物，您可以发给办公室的同事们。”
你看，他虽然本人没收到什么，但是很有面子，尤其是这个礼物很实用，他在办公室一喊，小姑娘们一哄抢，哎，创造的情绪价值，高高儿的。
这是我身边的一个很小的事儿，但是我想你可以体会到这里面处理客户关系时那种微妙的差别。
最后，大招来了：
最后在和客户分别时，你从包里取出一个平平整整的信封或者文件夹，双手递给客户，告诉客户：
“刚才在会议室上复盘的这一年合作中我们的问题、检讨，以及来年工作中我们的承诺和计划，都在里面，请您监督。”
分开后，以私人的身份，给客户发一个微信，感谢客户在百忙之中抽出时间给你，并且可以附上这么一段内容：
“在过去一年中，您可能不记得了，但是有一个某某某事情，当时您非常坦率地指出了我们的问题或者是您当时给了一个指导，现在回想起来，受益良多，因为我从中学到了什么，受到了什么启发，才纠正了项目中的什么问题。谢谢您。希望来年继续向您学习。”
这个时候，你的客户会觉得特别有成就感，他同时也会觉得你发自内心地重视他。按照体验管理的方法论，这叫给客户创造峰终体验。到这儿，一次拜访，才算闭环。
你可能会说，这哪是沟通问题啊，这里面有好多问题。没错，沟通问题，从来不是沟通本身的问题。
就个人而言，沟通本质上是心理问题；就团队而言，沟通本质上是协作问题。
所以，《得到·沟通训练营》不仅仅是讲沟通，而是以沟通为切入点，帮你去理顺心理的机制、协作的机制、甚至是管理的机制。最终训练到的，是你的综合的竞争力。
总结
好，关于年终的三场重要的沟通，到这儿我就提醒完了。
但这只是一个提醒，具体怎么掌握这套能力，光听没有用，你得训练。不是有那么句话吗？“听了那么多道理，怎么还是过不好这一生”。因为只听了道理，咱们没有去训练能力。
来到沟通训练营，我们既要懂道理，还要训练能力。也许有我们没有见过的问题，但是没有我们沟通不了的问题。
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