邱岳的产品实战专栏

1.如何验证你的产品创意

大量收集信息的重要性

• “上下左右，古今中外”

  • “上下”是指上下游，任何行业、任何产品形态都有上下游，要搞清楚产品的核心资源从哪里来，向哪里去，梳理上下游中的关键角色，以及资源是否集中，是否存在没有被解决的痛点。

  • “左右”首先是指广义竞品，

    • 今年到现在各个大小公司都开始喊增长，确实红利快尽了，接下来就是混战抢用户时长了

  • “左右”还指行业环境，包括政策法规、舆论环境、潜规则等等

  • “古今”是指我们要尽量去了解上下游以及广义竞品的发展历程

  • “中外”则是字面意思，就是去看看外国（尤其是欧美）有没有先进经验

• 高效收集和获取信息

  • 体系化的课程

    • 想要快速、深入、系统化地了解一个行业，“听课”这种听起来最慢的方法，反倒是最快的。

  • 跟行业内专家深入交流

  • 读书

    • 大书
    • 杂文

  • 财报、券商分析报告、行业分析报告

    • 很多产品经理不会看财报

  • 行业资讯、文章、论坛

2.如何锤炼产品创意

行业未来会是什么样子的？

• 想下结论需要逻辑自恰，并且收集大量的数据来为前提做佐证。

行业痛点和机会在哪里？

• 假设越多，风险越高，但同时假设越多，机会也就越大

为什么你能做成，你打算怎么做？

• 不要被自己所熟悉的东西，或者思维模式所迷惑。

给直觉一个机会

• 这个行业中的聪明人太多了，竞争也足够激烈，大部分逻辑清晰没有疑义的路径可能都已经被执行力足够强的人走过了
• 这条建议不一定适合没有经验的产品新手，只有具备了足够多的产品经验和反思才能形成有效的直觉，千万不要把冲动当做直觉，浪费了资源和时间。

3.要不要相信调查问卷

产品设计的敌人之一是闭门造车

做调研之前，先列清单和计划

• 设计具体的调研过程大纲，再基于这个大纲来设计问题

保证用户可以流畅地回答问题

调研中，尽量少提假设性问题

能用整体行为数据做推测的，就不做可用性测试，能做可用性测试的，就不用调查问卷

4.用最少的资源试水

MVP 是最小可用产品（Minimum Viable Product）

• 意思是：剧烈缩减产品范围，用最少的资源构建出符合预期的最小功能集合并投入验证。

未完成的功能键

• 就向菜单中添加了一个入口按钮。
  如果真的有乘客点到了这个按钮，系统会显示：“该功能尚未完成，或许下一次搭乘维珍航空的班机时你就可以使用它了。”通过这个按钮的点击率数据，来验证用户动机和需求。

失败的尝试

• 当你有了一个点子，并且你去拿这个点子去询问别人的意见，别人都特别客气而且礼貌地说：“哎呀，很好呀很好呀，我觉得有用啊”。这个时候通常是会有危险的。他们越客气，表面很急迫，但是实际上是一个伪需求，做上去没人用。这一点，大家一定要小心。（这很可能是一个没用的点子）

MVP 的商业化验证作用

• 但其实当时微软什么都没有，合作谈完之后他花 5 万美金买下了 DOS，稍作修改就发布了。还有 Dropbox，最先出现的是一段有点简陋的纸片视频，结果一炮走红，万人空巷，而此时产品根本连影都还没有呢，用户的积极反应和强烈的付费意愿成了 Dropbox 的产品起点。

5.快速利用MVP思想

提前推演逻辑，不要盲目验证

• 把想要得到的结果列出来，再反推设计，以免设计逻辑不清楚，或者漏掉数据打点，反倒浪费了资源。

  • 通过在访问中记录用户行为轨迹（也就是打点）来进行统计分析。

尽量裁掉短板，把资源放到长板上

• Instagram 要做 MVP 测试，它的核心优势，也就是它的长板是与众不同的图片分享体验

创造性的低成本方案

• 人工代替系统
• 使用第三方的系统
• 利用规则缩小场景

MVP 的另一面

• 负面的口碑效应，有些不是特别刚需的场景，做一个 MVP 发出去，早期的用户一用发现不能满足期望，或许就放弃了。

6.如何做好产品立项

识别相关方，理解产品对业务的影响

• 公司内的相关方

  • 运营、业务、财务、法务、公关市场等相关人员

明确需求，联合利益

• 接去问：你们的 KPI/OKR 是什么

  • 听起来有一点像见人说人话，见鬼说鬼话，但这其实就是产品经理工作的重要组成部分——用不同的语言，去说明、协调和平衡各方的利益。

估算代价，安排计划

立项

• 一个产品经理的职业发展和个人成长，必须靠不断积累产品经验才能达成。只有不断做项目（尤其是自己创意提出的项目）才能有反馈，有反馈才有反思和调整，然后做更多的尝试。

7.产品发布会的坑

1.该知道的人知道了吗?

• 最后会有一两句致谢，感谢兄弟部门的配合之类的就好了，真诚简短足矣，不要加戏。

2.脑子里排练过吗?

3.万一出意外有退路吗?

8.增长越来越难，怎么办

增长的新趋势

• 宏观趋势在这里摆着，人口红利逐渐消失，流量成本越来越高

9.产品增长的核心究竟是什么

很可能你最终会做出一个跟初衷完全不同的产品形态出来。

这样的例子数不胜数，比如 Pinterest 的前身是个移动电商应用，YouTube 最初是个视频约会网站，Groupon 是一个在线活动平台，还有 Facebook，大家都知道它最早也挺不正经的。

10.你需要增长团队吗，怎么组建？

增长团队的经典结构与搭建逻辑

• 一种是独立增长团队，根据材料， Facebook 和 Uber 都采用了这样的设置，他们都有独立的增长部门和负责人，团队内的建制完整，有产品、技术、数据等等。
• 另一种则是不设独立增长部门，而是在现有产品部门中设置增长岗位，据称 Twitter 和 LinkedIn 等公司采用的是这样的方式。

一定要有实权负责人全力支持甚至直接参与

11.增长有哪些公式和关键指标（上）

“AARRR”模型

• 获取（Acquisition）
  激活（Activation）
  留存（Retention）
  变现（Revenue）
  传播（Referral）

“留存”是最重要的指标

• 用户量比作一个蓄水池，新增和传播是注水管，而留存则是排水管。留存指标不好，所有的其他指标都是过眼云烟。

12.增长有哪些公式和关键指标（下）

难的不是选对方向，而是选对时机。

收入 = 流量 x 注册转化率 x 新用户付费转化率 x 新购客单价 + 老用户数 x 复购率 x 复购客单价。

• 选择关键指标作为支点的原则是：它是否能够有效地承前启后拉动整个业务公式。

不论是宏观的核心目标，还是运营策略落地的关键指标，并不是一成不变的，它们应当随着业务、市场环境和团队的变化而随时做出相应的调整。没有唯一答案，甚至没有对错，只有身在其中的人，才最有发言权。

• 中庸

13.增长过程中，有哪些关键套路？

建立数据体系 → 分析 → 提出想法 → 排定优先级 → 测试。

14.增长，我们要知道哪些事？

每开五枪可以命中一枪，然后想办法加快我们开火的频率。

• 微信当时也是很多项目组在做，但是张小龙成功了。

我们在招聘和组建团队时经常会对人员经验有要求，背后的诉求就是希望利用个人经验避开错误提高效率。

• 作为一个专业人士，他的过人之处很可能并不在于快，而在于准。

如果你想走得快，就一人独行；如果你想走得远，必须结伴而行；如果你想走得又快又远，欢迎来阿里，会有一群人跟你结伴 996 前行。

向最好的结果努力，往最坏的情况打算。

16.当钩子靠不住的时候，如何提高留存？（上）

什么是“钩子”？

• 给用户发消息，不论是 App 推送、营销邮件还是微信消息。通过这样的方式将游离在产品之外的用户拉回来，产生留存。

但留存数据并不等于留存，通过钩子拉回用户的方式很容易让我们进入一个不知节制的怪圈。

留存的周期与分析

• 大家在做钩子的时候，多花一点精力去找一个体面一点、个性化一点的由头。不要动不动就是依托于促销或活动，或者找一些劲爆的内容去抓眼球。套路用户，总有一天会被识破，轻则关了你的推送，重则卸了你的应用，得不偿失。
• 第一个原则是，不同产品应当有不同的时间框架，不要一概而论。
• 第二个原则是对留存有足够长时间的观察。
• 第三个分析原则是尽可能细分分析。

“用户粘性不足，是因为企业对单个用户的产品渗透率不够。”其实，两个人交往亦是如此，你的信息对TA渗透的越多，你们关系越强。

17.当钩子靠不住的时候，如何提高留存？（下）

手段

• 1.会员特权吸引留存

  • 而亚马逊 Prime 利用免费试用的策略，吸收了大量的用户加入 Prime 计划，从公布的数据来看，有 73% 的免费试用用户最终成为了付费用户，而且第二年的续订率达到了 91%，更夸张的是，第三年续订率达到 96%，这意味着用户着实认可 Prime 会员为自己带来的价值。
• 2. 直接利益吸引
  • 游戏中的类似设计也被借鉴到很多产品中，做成打卡或签到的功能，连续签到可以换到一些奖品或积分，利用直接的利益来吸引用户连续留存。
• 3. 产品本身包含留存特性
  • 第一个当然是功能本身就需要用户不断回来。
  • 第二个方向是利用数据沉淀促进留存。
  • 第三个方向是利用网络效应促进留存。

• 用有节奏的持续迭代提供新功能来给用户以回报

  • 游戏玩家会对游戏的更新津津乐道，他们会因为一个新角色或一种新玩法，不断地回到游戏中，这也是一样的道理。

18.如何把新用户转化为忠实的长期用户

第一印象

• 如果产品为潜在用户形成了很差的第一印象，很可能就会让他快速离开产品，而且再也不会回来。
• 在产品分析中，我们将这样“着陆后没有任何有效交互便离开产品”的行为称为“蹦失”，这是我们需要特别关注和处理的一种用户行为。

进入产品高效沟通

• 描述要保持清晰、简洁；
• 要从用户问题的角度出发进行描述；
• 以私人口吻而不是外交辞令；
• 最好可以图文并茂或图表并茂；
• 可以利用媒体或用户的赞誉为我们的产品增加社交背书；
• 通过技术的手段识别用户来源，针对不同来源不同属性的用户，根据其动机进行个性化的产品介绍；
• 通过与竞品的直观对比引导用户认知。

行动

• 首先第一原则是一定要精简，不要给用户太多选择。
• 第二个原则是尽可能将门槛后移。
• 第三个原则是要设计好新用户引导。

打动

• 优惠券已经司空见惯了，无论是电商还是投资类；最近遇到最新的方式就是，通过赠送注册入户股票来吸引下载应用，人们看见直接的金钱刺激行动力还是很强的。

19.“病毒”裂变，到底什么是传播的正确姿势？（上）

如果产品本身缺乏生命力，那不论是病毒传播还是分销裂变，都难以保持长久。

微信

• 微信几乎成为了整个行业最重要的流量池，而微信天然的分布式结构，使得我们需要通过用户间的传播来攫取流量。所以我们看到，时下火的运营关键词是“病毒”“裂变”或“分销”“社群”，大家都对传播与获客注入了极大的热情。

避免流行化的表达，这样你的内容可以存在更久

未必每个人都要有自己的流量池，让给那些平台和流量分发的就行，只要成本够就行。这样就可以专心做自己的产品。

20.“病毒”裂变，到底什么是传播的正确姿势？（下）

1.产品推荐（NPS净推荐值）

• 觉得东西很好，分享给朋友

2.使用过程中的推荐

• 分享有赏的功能

  • PDD的团购背后，大家很自然的理解成了，薄利多销的意思。

3.一定不要忽略用户口口相传的能力

• 用户便成了流量主

4.把利益分给A和B

• 给A是为了增加A的分享效率

  • A利益高会更好

• 给B利益是为了增加B的接受效率

  • B更愿意帮助

21.增长黑客的阴暗面

增长

• 人们通过各种方式发现产品和服务（获客）
• 被吸引并动手尝试（激活）
• 成为产品的用户不时地来使用它（留存）
• 为它付费（变现）
• 并推荐给更多的用户（传播）

剧场效应

• 指的是电影院中，如果前排的人站起来了，那么后排的人由于被挡住视线，于是也会站起来，最终整个电影院的人都要站起来。结果本来大家可以坐着看的美事，变成了所有人都站着看的辛苦事。

朝着用户利益努力

• 随着我们整体用户群财富和品味的增长积累，他们会去选择真正的好东西，他们能读懂我们设计背后的善意，并选择支持那些值得信赖的好产品。

22.产品经理需要具备哪些基本的数据能力和意识？

数据是产品经理最忠实的伙伴，它是理解产品现状的基础，是做出产品抉择的依据。

“例行看数据”

• 产品经理或运营，看数据应该是每天的必修课
• 我们自己的工具平台可能远不如第三方平台丰富、易用和强大。

23.突发式流量数据暴跌-1

1. 有没有业务变化或发布？

• 第一个可能性：是有没有产品或业务的变化。

2. 排除技术故障可能性

• 有没有系统故障
• 有没有环境故障

3. 流量降低的“案发现场”在哪里

• 运营商
• 浏览器
• 微信限制
• 代码出错

4. 数据变化的渠道特征

• Web 流量分为直接流量、搜索引擎和引荐流量三大类型，搜索引擎又分为自然搜索和付费搜索结果的来流。

  • 引荐流量 通常来自于自然引荐和一些合作站点，其中合作站点的流量最好有明确的来源标识，便于统计分析，对于自然引荐，也可以通过工具找到具体的来源。如果引荐流量显著降低，只要找到对应的源就很容易解决了。
  • 直接流量 比较难分析，过去有一个说法是用户直接在地址栏键入 URL ，或从收藏夹访问时，就会产生直接流量；但随着终端类型的增加，以及隐私策略的完善，越来越多的流量被归到这一类中。直接流量很难在渠道上找到突破口，只能在后面做用户特征分析的时候再想办法了。

24.突发式流量数据暴跌-2

老用户的流量暴跌

• 通常是召回手段出了问题，比如推送没发出去，邮件服务停了等等

这期讲的真垃圾

• 肯定是针对模块逐个分析啊。真是离谱

25.突发式流量数据暴跌-3

1. 数据分析要形成结论

• “流量降低 20%”
• 因为商品详情流量降低了
• 因为引荐流量降低了
• 因为我们的投放渠道到期了
• 为什么我们到期了？

2. 进行必要的有效沟通

• 有时候这样的数据波动可能是工作失误导致的，所以我们不愿意声张，其实大可不必，面对问题，分析问题和解决问题本来就是我们的日常工作。

3. 要有应对策略

• 在做完数据分析后，我们首先要做的是形成一个具体的结论，接下来，我再围绕这个结论，与相关方进行有效沟通，这里的有效沟通指的是要有结论，并且精简直接。最后我们还要按照短期、中期、长期制定一系列的应对策略。

26.收集数据的前后，我们应做什么？

做社区还是做工具？还是做媒体？还是做游戏？

3+1思考法

• 需求是从哪里来的？目标客户是谁？

• 有多少人有这样的需求？这个需求紧迫吗？

• 他们的痛是什么？场景是什么？（用产品之前/之后）

• “+1”

  • 东西做出来之后“在数据上会有什么表现？

1. 开始前：用数据论证和预演目标

• 因为当我们开始埋头做产品的时候
  很容易陷入细节

2. 开始后：纵向和横向的标杆数据

• 纵向数据

  • 纵向数据来自我们产品内部

• 横向数据

  • 横向数据来自类似产品，或来自渠道

27.如何利用数据辅助决策？

1. 通过数据了解用户是谁

2. 通过数据了解用户的需求

• 第一个是去看搜索记录

• 第二个是从产品假设出发，去寻找逻辑上的“反对意见”

  • 就是去找对着干的点

• 第三个方法是去看抽样用户的具体行为轨迹，建立猜想，再倒推回去看整体数据。

3. 我们能提供什么解决方案

• 竞争现状

• 触达效率

  • 希望它可以自己能独立获取流量

4. 做出决定，开工干活

28.数据不能告诉你的事儿：尽信“数”不如无“数”

数据的骗局

• 微博摩羯座最多，因为微博默认注册日期是1月1日

“巴纳姆效应”

• 人通常会很容易相信一个笼统的、一般性的人格描述，即使这种描述十分泛泛，甚至会把这些描述当做对自己的描述。

不要去预设你的期望

• 我们的潜意识里就会去误读数据，用以支撑自己的结论。

数据不是唯一驱动力

• 比如做公众号，因为标题很夸张，大家都来读，那么标题就会越来越夸张。最后就会变成，整个环境都脏乱差。

真正驱动我们做事情的，还是产品的目标和用户的价值。数据只是帮助我们去做决策、去选择方向的一个辅助而已，而不能代替系统性的思考。

29.每个产品经理都要掌握的基本商业概念是什么？

利润=收入-支出

• 毛利=收入-浮动成本
• 收入=单次收入数字*交易次数

单元交易

• 最小的交易

  • 卖一个课
  • 卖一个物品

当我们的支出是跟单元交易直接相关

• 每多卖出一笔，我们就需要多支出一笔，那么我们就叫它浮动支出

• 你卖一笔还是卖一百笔，我们要付的代价都一样，那么我们就叫这样的支出为固定支出。

• 工资

  • 按小时

    • 固定

      • 出租车

  • 按绩效

    • 浮动

      • 网约车

最理想的情况肯定是收入高、规模大、成本低，但事实上在完全竞争的市场中，这三者之间通常只能占有两个

30.如何提高你的商业产品收入？-1

首先是要记住一点，定价与成本无关

• 和与市场预期有关
• 和用户预期有关

在定价时，尽可能留出一点空间。

• 比如你的心里预期是 500 块钱，可以先定价 600，然后打个折到 400

扩展空间

• 潜在市场范围 Total Addressable Market

  • 意思是-我们产品的天花板

31.如何提高你的商业产品收入？-2

在大部分扩张情况下，我们只能在速度、扩张成本和获客质量三者之间选两个

• 重点关注成本

32.“烧钱获客”中有哪些值得学习的商业逻辑？

Critical Mass ：临界质量

• 通过不断积累规模，达到临界点之后，使得商业模式像核裂变一样爆发式增长
• 比如，我们在某个小区楼下开水果店，假设小区共有两家水果店，每天有一百个人买水果，我们的水果店跟另一家水果店平分市场。如果每天在我们的店里买水果的用户能够增加到七十人，那么，另外一家水果店只剩三十个用户，这时候它赚取的利润，就刚好不够付房租了。
• 这时，那个临界质量就是七十个人，我们知道达到这个数字，而且持续一段时间的话，我们就可以获得垄断地位。

BEP：盈亏平衡点

• 全部销售收入等于全部成本时候的产量或交易量。
• 去看产品的功能迭代背后可能相关的商业逻辑。
• 最好的办法还是可以在自己的产品中多做尝试，并追踪和积累数据。

33.“烧钱获客”的正确姿势有哪些？

获客的成本和流量：CAC和TAC

• Consumer Acquisition Cost-获取用户的成本
• Traffic Acquisition Cost-获取流量的成本

一个公司如果能够构建显著低于行业平均的获客成本，将会是非常有力的核心竞争力

拼多多

• 拼多多利用微信的关系链能力，通过团购让利的方式，快速获客扩张，形成了很大的体量。
• 它在商品上的让利折扣，一定程度上就是在支出获客成本。只不过用团购的业务场景来支撑，是将这个成本直接给到用户，没有中间商赚差价，自然毛利空间更高。

LTV（Life Time Value）生命周期总价值

• 一个用户在离开我们之前，能够给我们贡献多少收入。

• 让一个人不断复购

  • 为用户建立付款安全感
  • 在功能上支持免费试用
  • 给用户足够的吸引力，比如给予新人大额优惠；还有就是尽可能把支付过程跟使用体验捆绑得足够紧密
  • 经常会将复购率作为 KPI 或 OKR 来考核

我们的收入一定要跟用户挂钩并尽可能绑定，否则在下行周期很容易陷入枯竭的趋势，上行周期也很难分享到足够收益。

34.如何具备赚钱的意识与能力？

商业产品经理的唯一逻辑

• 持续赚钱
• 透过棋面看穿棋局

逻辑和计算

• 你要知道任何一个决定的来龙去脉，知道它受什么牵制，可能会带来什么影响。

不确定性与意志

• 做商业产品最刺激的部分就在于此，我们在追求最终盈利的过程中，会有很多被迷雾缠绕的逻辑环节，我们要有自己的判断和取舍。这就像是赌，我们手上的资源就是筹码，在产品的发展中，我们会押上筹码，并等待那个我们相信的未来到来。
• 该叫停就尽快叫停，不要被沉没成本牵绊。
• 对于商业产品来说，战略上要谨慎细致深入思考，而战术上要尽可能凶狠，执行到位，即便日后输掉，也只能接受输给运气或判断，而不要输在执行上。

微妙的时机

• 2G 时代做视频直播和 3G 时代做视频直播，没有移动支付的时代做打车软件和移动支付基础建设已经完善的情况下，再做打车软件，是两件截然不同的事情。

平衡的艺术

• 只有价值流动，才能让产品产生活力，获得正向循环和增量
• 即便是做慈善，也需要商业模式的支撑才能走得更远。
• 我们要在产品里去建立健康的交易

35.做小程序有什么价值？

1.实施成本比 App 低了不少

小程序的价值

• 体验上不同

  • 在 Native 和 WebApp 之间，又取了一个平衡

• 我觉得是用户归属的不同

  • 我们是给微信提供应用插件的

小程序的卡片，就顺手可以开始使用了，而看到了Web页的时候，我就可能会预期它让我输入用户名和密码开始登陆。

36.如何利用小程序去做传播？

微信的价值是动态存在于网络流动中的

• 这张网的整体亮度，就是微信作为连接工具的生命力

微信小程序真正的入口，就应当建立在这张网络中的点和点之间，那些稍纵即逝的边上。

小程序的传播

• 我们要去想，自己的小程序，在一个什么样子具体的场景中，恰如其分地出现在两个人的对话中，或者出现在一篇公众号的文章底部。你究竟提供了什么服务和什么入口，让用户的分享和传播动作变得无比自然。

37.关于小程序，一些你应该知道的事儿

不应该把完整的 App 架构和功能搬到小程序里面。不一样的土地，就应该种些不一样的东西。

1. 小程序功能设计原则

• 第一个设计原则，就是应当碎片化、场景化、简单化
• 第二个设计原则是从传播出发去设计功能。

2. 风险与边界

• 首先是要坚决跟黄赌毒划清界限，也要当心提供工具或资源服务时，可能带来的各种内容风险。还有就是传销，虽说政策规定三级分销不能做，但目前来看在微信里两级就已经违规了。
• 微信内几乎是没有对原创小程序的保护机制的，即便被像素级抄袭，也没什么办法。

3. 对小程序的期待

• 当喧闹过去，任何一个渠道，最终还是会回归理性，回归用户价值。

尾声讲祝你胸怀远大，心狠手辣

只有对未来有信心，才对现在有耐心

有理想但不要理想化

如何体验一个产品

用例

信息架构

• 内容

• 运营和增长

商业策略

• • 小程序
  • 微信公众号
  • UC

我们应该深度长期地试着去体验一些应用

• 能不能养成用户习惯
• 他的设计有魔力
• 你因为什么留下来了

通过几层进行分析

• 表现层：视觉设计

• 框架层：界面设计、导航设计、信息设计

• 结构层：交互设计、信息框架

• 范围层：功能说明、内容说明

• 子主题 5

  • 子主题 1

问答

产品经理的发展

• 第一个阶段是交付特性，也就是把交代给你的功能点做好。
• 第二个阶段是交付业务目标。
• 第三个阶段是交付战略。
• 第四个阶段是什么，我也有些说不清楚，这是我还没有经历和体会的。

没有实习经验怎么办？

面试

• 首先要告诉你的是，所有的面试题，答案都不重要，重要的是你的思路和表达。
• 关于面试的第二件事，是你要记住一定不要试图伪装自己。
• 就是看你有没有见识，想事情脑子清不清楚，能不能干活儿，是不是好人。

数据分析

• 会员分析

  • 新会员注册
  • 新会员购物利率
  • 会员总数
  • 所有会员购物比率

• Google Analytics

  • 监控各渠道转化率
  • 发觉有效媒体

• 内容分析

  • 退出率

    • 讨论用户重点在什么地方退出了

  • 热点内容

    • 热点内容的退出率

极客学院为什么要做分享有赏？

• KOL-Key Opinion Leade

  • KOL自带流量

    • 分享我们的专栏或课程，带来的订阅用户越多，他们的收益也就越高。收益越高，积极主动性就会越高。
    • 是在其领域有号召力，影响力，和相当公信力的人

  • KOL的功能

    • 1.意见领袖具有连接大众传播与人际传播的功能。
    • 2.意见领袖往往具有权威性（信源可信度较高）。意见领袖最早属于某行业中具有普通人不具备的专业知识与渠道，享有高度权威的“专家”。
    • 3.人们对意见领袖的追随，往往是为了"表明态度或作出决策"。
    • 4.意见领袖具有构建维护社群的功能。

  • 什么是KOL营销？

    • 可以给推广计划带来可信度，增强品牌属性，获得潜在客户。不过，如果出现纰漏，KOL营销会让受众感到被强迫、不协调，甚至弊大于利。
    • 回声室效应”。

回声室效应在媒体上是指在一个相对封闭的环境上，一些意见相近的声音不断重复，并以夸张或其他扭曲形式重复，令到处于相对封闭环境中的大多数人认为这些扭曲的故事就是事实的全部。

“UV和PV＂

• UV（Unique visitor）

  • 一天内同个访客多次访问仅计算一个UV。

• PV（Page View）

  • 用户每1次对网站中的每个网页访问均被记录1个PV

真正的大师永远都怀着一颗学徒的心

项目管理经验，如何推动团队一起完成任务？

• “不要让自己的队友失败”

• 重心促活、提升粘性

  • 1. 初期 野蛮生长

2. 中期 深挖用户需求
3. 后期 注重产品细节

垂直市场和广阔市场

• 广阔市场逐渐向垂直领域去倾斜

• 如果BAT也做和你一样的事情你怎么办？

  • 第一个叫做大公司不屑做的事情

    • 天花板就是十几亿

  • 第二个是去找大公司不擅长的东西

    • 就是还是那种特别细枝末节的东西，那些难以复用的东西。

  • 第三个呢，叫等不及的事情。

    • 我们知道有很多产品是要去靠时间去死磕的，我们花很多时间不断地去打磨一个产品，但大公司经常没有这个时间窗口。

• 希望在未来的结构中，大集团去做平台性的事情，留给小团队的，则是去做更垂直和更具体的事情。

• 小程序

  • 建议创业团队，来做垂直领域的类型产品

    • 巨头来说的话，希望能开放用户池。

什么是MCN

• MCN（Multi-Channel Network）是舶来品，是一种多频道网络的产品形态，将PGC内容联合起来，在资本的有力支持下，保障内容的持续输出，从而最终实现商业的稳定变现。
  MCN模式源于国外成熟的网红经济运作，其本质是一个多频道网络的产品形态，将PGC（专业内容生产）内容联合起来，在资本的有力支持下，保障内容的持续输出，从而最终实现商业的稳定变现。

产品趋势有几个方面

• 第二点用户的品味会上升。

  • 因为这代人的环境变化很大

• 第二点是为外包付费

  • 倾向于把自己的时间和精力留住，花钱买更好用的工具。

• 第三是大家会为版权付费

  • 对年轻人来说，你们已经非常习惯为虚拟的东西付费了。

• 最后是大家会为知识与教育付费。

• 技术人钻到牛角尖里去了，就是沿着一个技术问题，一直去求最优解，最终变得异常复杂。

什么是真的用户需求，什么是伪需求？

• 需求分为两种，一种是用户目前实实在在的需求，另一种是用户不知道的，产品经理创造出来的需求。

• 强需求

  • 人们的吃饭、出行、教育、情感、社交等领域衍生出来的很多需求都是刚需

• 弱需求

• 伪需求

• 还有一种需求是用户压根不知道的，或者当下没有感知的，直到开始使用了才发现自己有这样的需求。

  • 比如用户只是希望一匹更快的马，但是想不到汽车；用户希望更大的屏幕和触摸笔，不会想到 iPhone 和 Android。

SWOT

• 1、S（优势）我们需要考虑：擅长什么、组织有什么新技术、能做什么别人做不到的、和别人有什么不同的、如何亲和用户、最近取得进步的因素有哪些。

• 2、W（劣势）我们需要考虑：哪些事情未能实现、缺乏哪些技术、竞品中的优势在哪里、考虑多方位用户需求、最近阻碍进步的因素有那些。

• 3、O（机会）我们需要考虑：市场中有那些适合公司生存的机会、可以学习哪些新技术、可以提供那些新的技术/服务、可以吸引哪种类型的新用户、怎样可以与众不同、组织在5-10年内的发展。

• 4、T（威胁）我们需要考虑：市场最近有什么改变、竞争者最近在做什么、是否赶不，上顾客需求的改变、政治环境的改变是否会伤害组织、是否有什么事情可能会威胁到组织的生存。

• 遵守原则

  • 1、对公司的优势与劣势有客观的认识
    2、区分公司的现状与前景
    3、考虑要全面
    4、竞争对手进行比较，比如优于或是劣与你的竞争对手
    5、客观且简洁化，避免复杂化与过度分析