学习敏锐度6

《学习敏锐度：7步实现复利式成长》

瑞米

43个笔记

  第六章 结果敏锐度——一个人与一支队伍

>> 第六章

结果敏锐度——一个人与一支队伍

第一节

引领团队：领导力的四个发展阶段

>> 一个好的领导应该可以管理和引导任何下属，能用适当的方式激励对方、帮助对方成长。

>> 领导力是具有前瞻性、引导力、责任心和管理能力的综合，能持续为他人赋能，激发每个人的潜力，让大家有更优秀的表现。

>> 领导力包含如下两层含义（见图6-1）。

图6-1　领导力的两层含义

一是“处事”，包含能力和经历。其中，能力是指技能和行为；经历是指经验和反思、应对的能力，这两点共同决定我们的处事结果。

二是“做人”，包含人格特质和动机。人格特质是指个人具有的品质、资质、个性特质和智力；动机则是指影响个人职业路径、目标的兴趣和价值观，这两点共同决定我们将去往哪里、成为谁。

>> 第一阶段是刚从一员大将变为领导。处于这一阶段的人容易像一开始的我一样，自己当多面手、苦行僧，急于追求绩效和效率，事无巨细，事必躬亲，投入大量时间、精力，却费力不讨好，与大家相处得也很不舒服。因为潜意识里你把自己与下属的能力放在同一个水平下进行对比，你在下意识地证明自己“能干”。处于这个阶段的领导对结果有一定的敏锐度，但仍停留在通过快速单打独斗达成结果、证明自己厉害的个人英雄主义阶段，逃不脱、放不下“与下属比较”的执念。

第二阶段是领导可以有意识地做到“自己做一部分，下属做一部分”，开始做“局内人+旁观者”。此时，你对团队的分工相对明确，对每个下属分别擅长什么了然于胸，大家各司其职，可以将工作做得很好。处在这一阶段的领导虽然正在逐步摆脱但还没有完全放下“证明自己最强”的执念，还在亲自做一些可以交给下属的事情，也还没有完全跳出来，思考团队最想要的是什么、要去往何方，只知道先向前走。处于这个阶段的领导，结果敏锐度的层级提升了，不再单打独斗，但依然无法给团队清晰、可视化的要求。

>>

图6-2　当领导要经历的四个阶段

第三阶段是领导开始有意识地完全放手让下属去做，自己当旁观者。在这个阶段你会发现，当领导真的很舒服，特别是当你招到一个得心应手的下属时，或者你把一个新人培养出来时，你就可以开始享受“放手的快乐”，这时你可能略微有点懒散，开始依赖下属。其实这个阶段问题也很多，因为你的心态与第二阶段时一样，还在用要求普通员工的眼光要求自己，认为工作任务已经被下属完成了，自己可以很舒服了。你没有看到，自己作为领导，思维需要再上一个台阶。你偶尔会有一点战略性目标，但日常工作中很少主动做战略性思考，遇到挡路的“妖怪”也只是让大家打打杀杀。处于这个阶段的领导，结果敏锐度继续提升，在短期内对管理团队有结果和方向方面的指导，但是前瞻性不足。

第四阶段是领导力的最高阶段，此时你是引领者。你本人不一定要擅长、精通太多一线技能，但是你有理想、有抱负、有同理心，你还知道每个团队成员的特点，你可以放他们各自打拼，同时又有合适的方法把他们一个一个都“收”回来。你用共同理想“圈住”他们，一路上做他们的精神向导和鞭策者，直到最终完成目标。处于这个阶段的领导，结果敏锐度最高，能用愿景激励团队，真正做到了比团队成员“站得高、看得远”。

>> 要成为一名领导者，要做到以下几点。

首先，你需要敢于公开展示自己的行动，借此吸引追随者。

其次，你要善待追随者，因为新人加入后，在行动上模仿的往往不是你，而是你的追随者。

最后，保持谦卑的心态，要知道你的领导者光环至少有一半来自你的追随者。

>> 找到一件你认为有价值的事，大胆去做，坚持公开做下去，那样你有很大概率会吸引一些追随者，那时你就变成了一名领导者。带着这群志同道合的人，你可以走得更远。

>> 第二节

职业经理人：天然的凝聚力如何形成

>> 如何建立结果导向的管理战略闭环

>> 领导者的责任就是了解员工对岗位的认知、对目标的认知，再判断这个人是能力不足还是意愿和企业不一致，或者是其价值观与企业价值观不一致。

>> 管理的基本任务是学会设定战略、目标、任务，评估闭环、推动闭环。

达成管理任务最基本的方式是“沟通”，要学会与团队进行高效沟通，建立高效的团队沟通和反馈机制。

>> 管理的任务首先是找到有价值的企业任务。

>>

图6-3　建立结果导向的管理战略闭环

1.从战略到目标的闭环管理。在确定任务之前，我们先要思考怎样确定企业的战略和目标？

>> 2.对团队每天都会处理的常规任务的管理。

>> .建立流程和标准制度；B.对过程进行监督与管理；C.对结果进行绩效考核。

>> 哪个步骤是最基础、最关键的呢？

正确答案是A

>> 实际上，管理就是要在一套有效的流程标准中不断实践“战略—目标—任务—评估”四个步骤。

>> 要进行以结果为导向的沟通

>> 企业组织的三个产生距离感的边界

层级边界：除了管理者和直接下属心理上的隔阂，还包括层级边界所营造的距离感，例如CEO和一线员工之间的层级距离。

部门边界：两个部门之间的沟通是企业的老、大、难问题。角色和目标的差异导致不同职能部门容易只站在本部门的角度看待问题。

社会心理边界：更困扰我们的沟通屏障来自职场中约定俗成的心理定式，比如，担心多管闲事、害怕冒犯领导、不愿打扰同事等。

>> 书中对企业内部的开放领导力提出以下6个原则。

1.解释说明（Explaining）　管理者从上至下的沟通常包括战略决策、公告命令、任务指派。这些沟通大多是单向的，但不要仅仅将沟通简化为公文，要解释说明这个战略决策背后的原因、如果不执行这个战略决策会导致什么后果、如果执行这个战略决策还会遇到什么挑战等。

2.知会（Updating）　知会是与全员进行工作沟通的基本模式。在社交网络中，最常用的缺省提示是“你在想什么”，这是一个绝佳的知会提示。工作中，知会可以让同事及时了解你的工作状态、计划和可能遇到的问题。如果采用传统的管道式工作汇报（A向B汇报，B向C汇报），汇报、整理、再沟通，不仅效率低下，而且会影响沟通的准确性。

3.自由对话（Conversing）　自由对话允许和鼓励组织成员之间直接进行沟通与协作，不需要经过部门和层级的路由。A部门的基层员工无须通过A部门的领导就能够直接和B部门需要配合的基层员工对话，基层员工在需要时可以直接和跨越层级的领导协作，保持沟通在透明的环境中进行即可。要充分使用知会的沟通模式，以便让相关人员周知。

4.开放发言（Open Mic）。开放发言指的是允许和鼓励任何成员发起集体沟通，无论其提出什么性质的话题。这个原则为的是让团队在沟通层面建立无话不说的氛围。常见的开放发言着眼于头脑风暴式的集体创意、对管理制度和文化的意见等。初创企业尤其应该用这种文化正视问题。

5.众包（Crowdsourcing）。不同于传统的管理者指派某人负责任务，众包是指公开征求愿意负责的人、愿意主动承担的人来担任任务负责人。对于重要和关键的任务，如果有主动承担的意愿作为保证，任务的完成质量则会大大提高。

6.使用统一平台（Platform）。为了实现开放沟通的目标，组织还应该对沟通的方式和平台有约定及要求。

>> 管理沟通过程中的真正挑战来自倾听和教练的技巧

>> 启发式提问就是最好的教练方式。

>> 1.帮助开启谈话的开放问题：“最近在思考什么？”

2.帮助持续深挖的问题：“还有什么吗？”

3.帮助聚焦的问题：“在这里，你真正的挑战是什么？”

4.帮助找到基石和根源的问题：“你真正想要的是什么？”

5.提示让成员自主思考和承担的问题：“这些事情中哪些需要我帮你做？”

6.促进战略思考的问题：“如果我们选择做这个，那么你会选择放弃哪一个？”

7.促进学习的提问：“今天你觉得什么对你最有用？”

>> 给新晋管理者的两个方向的建议。

第一，理解管理的基本任务。了解如何确定团队战略和目标，识别并执行关键任务，用经过验证的运营模式确定流程标准。

第二，理解达成管理任务的有效方法是“沟通”。理解沟通中三个让人产生距离感的边界，利用透明沟通和开放领导力的六个原则实现顺畅沟通，并用倾听和启发式提问来带领和启发员工。

>> 第三节

共同目标：如何快速提升团队效率和效能

>> 组织大了之后效率和效能下降的原因无外乎以下几种。

1.跨部门的协同要求由低变高。

2.决策流程由简单变复杂。

3.考虑的利益点由单一变复杂。

4.责任边界模糊不清，从而造成拖延。

>> 遵从MVP理念的“工作成果概要制作方法”可以解决领导和员工之间的信息量有差异、能力有差异、领导指示的模糊程度等问题。

>> PDCA循环是由计划（Plan）、执行（Do）、检查（Check）、改进（Act）组成的一整套管理循环工具。这一循环可以优化工作结果。

>> 展示PDCA循环

以突破某项客户关系为例（见表6-2）。

表6-2　以突破某项客户关系为例展示PDCA循环

在实际过程中通常要多次运用PDCA循环，修改的部分会一次比一次细致，产品或计划书会越来越完善。

>> 高效召开工作会议，让每一分钟都为结果服务

>> 要严格遵守以下几个原则。

原则一：将会议时间减半（见图6-5）。

图6-5　原则一：将会议时间减半

>> 原则二：将会议的频率和出席人数减半（见图6-6）。

图6-6　原则二：将会议的频率和出席人数减半

将会议的频率和出席人数减半，可以有效提升效率。

>> 原则三：迅速高效地推进会议中的讨论。

>> 下面列举几种常见的方法。

1.让参会人员逐一发表自己的看法。

2.引导持有不同观点的人发言。

3.不要认为发言者的声音越大越好，要根据内容做判断。

4.尊重他人的发言。

5.如果意见出现冲突，确认相同点，整理不同点。

6.如果讨论的主题发生了偏移，引导大家回到同一个范围进行讨论。

>> 第四节

目标与关键结果：如何用OKR管理团队

>> OKR是一种管理目标和绩效的工具，是在团队管理中用于提高结果敏锐度的非常重要的一种管理工具，更是一种内部沟通机制。

>> OKR有以下四个价值（见图6-7）。

图6-7　OKR的四个价值

>> OKR能够提供聚焦、协同、追踪、挑战不可能这四种利器，在使用OKR时需要避开过程里的陷阱。

>> 第五节

结果敏锐度：在困境下获得结果，持续对他人表现出信任

>> 可以用以下问题判断自己的结果敏锐度如何。

思考一个你在具有挑战性的情境下取得成果的例子。

思考一件对你来说有挑战性的、超出你当时能力的事。

思考一段你必须完成某个任务却没有足够的时间和资源去完成的经历。

思考一个你不能完全独立完成的具有挑战性的任务。

思考一个你在进行一个重要项目时遭遇意外障碍的例子。

观察你如何在资源不足的情况下工作、处理突发状况、对挫折做出反应、专注于把事情做好并达成目标。

结果敏锐度有五个维度，分别是奋发向上、足智多谋、彰显风范、鼓舞人心、迎难而上（见图6-9）。

图6-9　结果敏锐度的五个维度

>> 1.奋发向上　奋发向上的人内在干劲十足，并直接向理想的方向不断努力。这项能力若得到正确的培养和保持，可以持续为他们提供动力。结果敏锐度较高的团队，总是充满积极向上的干劲，为达成团队目标不懈努力。

2.足智多谋　足智多谋的人能够想出多种解决问题的方法，并能随时设计出新方案。对他们来说，障碍和挫折只是稍加引导就能克服的事物。结果敏锐度较高的团队，氛围和谐、充满智慧，大家可以在设定公开目标时互相分享，在执行过程中互相挑战和激励，不断产生更好的解决方案。

3.彰显风范　善于彰显风范的人能够激励他人透过限制、约束寻求新的可能性。他们展示出信心和沉着，通过建立“你们可以信赖我”的个人品牌，让人安心。在结果敏锐度较高的团队中，每个人都可以通过达成自己的目标来展现信心和互相信赖的团队品牌。

4.鼓舞人心　具备鼓舞人心能力的人能够为了创造共同使命感而去挖掘可以激励他人的事物。在由这样的人构成的团队中，大家通力合作、全力以赴，这样的人会在团队面对艰巨挑战时为团队注入信心。

5.迎难而上　能够在困难的环境下获得一致成果，是具备迎难而上能力的人的特征。这样的人可以在合作中展现不怕困难、不惧挑战的气质，运用专注、决心、心理韧性和冒险精神，在充满挑战的情境中获得成功。

>> 结果敏锐度共分为四个层次，分别为较低、典型、较高和过度。

较低：处于这一层的人缺乏紧迫感，坚持已经形成的思考方式和行为方式，面对挑战时垂头丧气，表现出犹豫和不确定，不能给他人以信心。

典型：处于这一层的人对较好地完成工作感到自豪，能冒一定的风险，在重重困难中依旧可以安稳地工作，适当表现出冷静和自信，努力激励他人。

较高：处于这一层的人会怀着强大的能量和动力去应对挑战，他们足智多谋，能找到完成任务的办法，在艰苦的条件下也能取得成功，非常自信和镇定，会鼓舞他人努力工作。

过度：处于这一层的人过于压迫自己和他人，不愿接受失败，应对挑战时过于自信。