今年以来od这个概念越来越火了，周六有空参加了一场咨询公司组织的培训，虽然只是一场公开课但是通过大致框架的展示还是给我很多收获。
跟传统的人力资源对比，od更多的是从从ceo的视角，从全局的角度看问题，就是说传统的六大模块都包含在整个od的体系里面了，过去我们更多的聚焦人，一切围绕人展开，现在我们认为人只是组织的因子，没有流程和组织协同，组织能力没有形成，依然达不到效果。就像我现在的公司有5个博士，大概30个硕士，其他的人基本都是本科生，专科以下学历的几乎没有，但是感觉就不是一个有战斗力的组织，组织能力的杨三角理论说组织的成功就是战略和组组能力的成功，那么今天我们这里组织的六大模块其实也把战略放进去了，这是从不同的维度来进行剖析吧，无所谓对错。
组织发展和业务的关系需要厘清，对于公司来说组织发展以业务为牵引，就是组织发展要跟随业务的调整而调整，组织通过自身变革为业务提供驱动。
组织发展以公司战略为大脑，公司的战略定位事关重要，公司的市场定位、客户定位、商业模式等等方便的调整直接决定着整个组织发展的方向。文化是灵魂，是组织的内核所在。结构是骨骼，人才是肌肉，肌肉是依附于骨骼上面的。人才在组织架构的范畴上面生存和发展，同时对于一个组织来说，骨骼和肌肉是否健壮是人素质的根本。流程是血液，通过流程的流转作用 各个部分才能跟动起来。机制是心脏，即便一个人有血肉有骨架有大脑，但是没有心脏的跳动提供动力，人也没法运行起来。
结构包括管控模式、组织结构设计、部门设计、岗位设计、人员编制等，可以理解为就是人力资源规划中的事情，组织结构设计中有矩阵组织，有流程型组织，有网状结构，组织根本自己需要设置不同的组织结构，保险和微商都行业都实现了网状结构，实现了去中心化和无限繁殖，所以业务发展的可以很快。在组织结构设置中权限划分和协同机制很重要，权限重叠或者出现空白都是有问题的，需要做好协调工作。组织在做结构设计的时候，首先要考虑的业务价值链和核心能力，当然这就又回到了组织的战略定位上面去了，如果组织的战略定位不准确，做的事情自己本身没有核心优势或者在价值链中没有位置，做起来就会好很累而没有结果。
组织流程中有业务价值链流程、关键业务流程、管控流程（目标、财务、人力），it流程，会议机制/协同机制，关键业务流程是公司很关注的点，流程不通畅就会形成堵塞，很多公司上面的不放权所有的事情都要经过老板，就会造成中间层的不需要负责，所以流程中设计到权利的分配问题。公司的业务目标如何落实、财务和人力情况如何管控，这是每个组织都会关注的问题，这中间形成怎么样的一个汇报机制和沟通机制，都是组织到一定规模需要关注的问题了。it系统只是公司信息化的一个面，除非之外公司的信息共享机制，社区，资料业务分享区域等等到一定阶段都需要建立。it系统在有些公司很看重，我记得聚贸这家公司每个人入职的时候电脑桌上电话、打印机这些网络都是安装好了的，员工点餐系统等等，整个就感觉行政部门特别到位。
组织没有激励吃大锅饭导致的结果就是混日子的特别多，有想法的人留不住，所以在这里就机制比做心脏，那是生命跳动的地方啊。激励包括组织和个人，包括短期和长期，每个公司的管理中激励机制都是非常重要的部分，具体的内容在这里就不展开了。下面一块就是人才，在这里我们比喻为肌肉，肌肉是依附在骨骼上，就像人才在组织结构中一样，人才就分为高管、骨干和储备力量对应不同的组织发展项目，领导力、执行力，包括对于将人才与岗位匹配的任职资格、素质模型等等，当然等盘子大了，人才发展必须考虑到晋升通道和职级设计等等。
文化包括愿景使命价值观，当然还有一个很重要的点对于人性的观点，我觉得这个影响了企业的文化风格，人性本身的企业重点是激发人性中的善，人性本恶的观点重点是管控人性，从人性中的恶出发公司的氛围整体是压抑的。这个是公司的根本基因，公司的愿景使命是公司的内核，代表了公司未来要去到哪里，对比公司的战略，他是更内涵更本质的公司，公司战略考虑到商业性上的更多一点，而远景使命更多的是社会属性。
以上六个方面用人的身体在对比，对于组织发展从6个维度进行了阐述，我认为也可以理解为从业务角度对人力资源进行了解剖，更加符合老板的思维模式。这是一个很体系化的东西，对于公司发展的不同阶段也有不同的侧重点。
公司在创业期，产品不成熟，这个时候就是要抓机会，公司的管理主要靠愿景，说直接一点就是兄弟情打仗，这个时候制度和流程是不完善的也不需要完善，公司一定要找到核心和骨干人才重点爆破，这个时候讲究迅速试错迅速迭代，找到活下去的机会是公司唯一要做的事情，在人才的淘汰上也是要快的。
公司在成长期的时候，业务迅速发展，管理上要学会授权，要形成公司的价值观，重视人才的数量和质量是公司的关键，这决定了公司的后备力量是不是很强大。
公司的成熟期靠的是机制，有成熟的体制，同时要重视内部队伍建设和干部的培养，这个时候不是打野战是正规距打仗了，很多公司到这个时候就犯了大公司病了，官僚主义盛行，这个也是组织要避免的地方，公司这个时候可以发挥规模效应了但是不代表组织效能降低了。
组织的衰退期来临的时候，组织需要变更适应环境的变化，人才也需要重新调整自己，就像现在大环境不好的时候，很多公司都在优化调整组织结构，那么人才的心态和定位也一样要发生变化，适应环境，学习新技能，提高自己的 产能才能适应环境，这一点其实动物比人类更显著，同一个物种在不同的环境里面有不同的变化，如果在北极熊会让自己皮毛变成白色适应白雪中的伪装，而我们的组织和个人在这个环境中是不是应该产生更高的效能适应组织变革？
我们做组织诊断之前都要搞清楚组织的阶段，不同的阶段组织发展的重点 也是不同的，模型体现的是一个理想状态，但是现实生活中的个案总是变化着的，所以知识要活用最关键，有些公司明明还在创业期 可以就已经搞出了成熟期的一整套制度，这些制度就成为条条框框限制了组织的发展，而有些公司业务快速发展了，不懂得授权还是把权力收的很紧会错失很多战机，人才也成长不起来，同样的很多组织业务已经成熟了，但是管理上还没有形成体系还是家族企业或者老板一言堂，那么同样的组织效能和战斗力都会出现较大的问题。
对于组织诊断也有很多工具，市场上见的最多的是阿里巴巴的六个盒子，但是同样任何工具我们都要考虑实用性的问题，我们认为六个盒子比较适合单体的销售型组织。当我们把六个盒子和我们的组织发展的六个模块对比的时候发现，其实内容也是大同小异的。
组织效能也是我们用来做组织诊断的重要工具，可以从运营、从人力等各个角度来看组织的状态，hr部门可以看人均效能（人均收入、人均利润），可以看人工成本占比，这里有一个重要的指标叫做ROE,主要体现在3个方面：利润率，资产周转率，财务杠杆等三个因素，利润率反应了盈利的能力，周转率反应了运营能力，权益乘数反应了融资能力，主要指标是资产负债率。这几个是从公司运营的角度来看组织能力对于HR 的综合业务能力要求就比较高了。
那么从整体上来说，OD的六大块以身体来做对比方便了理解和记忆，六大块可以用作我们去评价一个新公司的基本思路，这家公司的市场定位是什么？公司的企业文化如何？组织架构如何？是否完善？人才特点呢？骨干团队是否对位？公司的流程制度是否完善，激励机制是否到位？在做组织诊断的时候还需要了解这家公司目前在什么阶段？创业期还是成熟期？那么基本知道公司的组织发展的核心内容是什么呢？可以有效的让我们迅速的了解整个公司的运营状态，降低决策风险。
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