“实际上，在鲍勃给下属分配任务前，他一直在和下属直接竞争。这让他的下属感受很压抑，双方都觉得在浪费时间。”
“拒绝与下属分享成功，逃避下属的问题和失败，没有给予足够的支持和建立员工的文化价值观。“
《领导梯队》关于新晋经理人从管理自我到管理他人期间出现的障碍描述简直不可思议，隔着一梁柱坐在我左手边的上司根本就是书里面的鲍勃，甚至比鲍勃更失败。
跟着一个不对的上司是职场噩梦的开始。
虽然知道上司90%的客户都是漏斗漏下来的资源，但也能成为销售老大，必定是有过人之处的。因此，一开始对上司还是抱有期待和遵从之心。
可在我发现他有着习惯性喜欢让新人帮他跑腿送合同送资料而没有培养的意识、每次开会都在讲个人成功史、在公众场合否定团队成员、在成员面前给到的承诺从未兑现、在利益面前个人主义为上等等不让不值得我认可的“行为”，以及这一切并非仅发生过在我身上，包括他所带过的下属都遭遇过时，我们之间已无信任可谈，冲突也越来越多。或许在那半年里，我给分公司同事带来的印象更多是能力不足且工作态度差还随时顶撞上司吧。
在公众场合否定团队成员，也就只有他做得出来。
全体会议上，销售二部的老大即便团队成员做得多不好，在分公司负责人以及其他部门同事面前，都是挑每个人的优点亮点去“显摆”。而我的上司，永远只会说我们哪里哪里做得不好，我很诧异，难道他不知道“家丑不外扬，好事传千里”的经典道理吗？难道他不知道这样做会挫伤团队斗志吗？
在成员面前做出的承诺从未兑现过，一而再再而三，到最后有问题都不想找他。
他说，“我以后会陪着你们一个个过客户，觉得有些搞不定的、需要我陪同去拜访的我也会提供支持。”
他问，“这个客户一定要我去吗？有需求吗？需求靠谱吗？要不你先自己去吧”
他反问，“你这个客户是什么情况，下次方案呈现要将我拉进去，你怎么客户拜访都不拉上我”
我求助，“可以给下XX客户跟我们合作过的那个项目方案我吗？我这边有个客户跟XX客户同行业，需求方向也差不多，想先了解下XX客户跟我们这边合作过的情况。”
他拒绝，“你们为什么总是问我要方案，不要客户一问就拿方案给他们啊，这些你们都还没有能力看懂。”
我解释，“我问你要方案不是给客户，公司没有相关培训，这种需求也是第一次接触，我是想通过方案了解这种类型的项目整个操作过程会涉及哪些模块，先自学了解到时跟客户聊的时候不会儍瞪眼。”
E盘共存档20多家企业项目案例，没有一个是从直属上司那里“分享”到的，跟顾问团队“做好关系”是询要资料的前提。
开会总是“过往结果”或转述信息，而无行动指引。
他要求，“按照我的经验，我平均每拜访三次客户，就会成交一个，所以你们的拜访量一定要上来”
我忍耐，“我有个建议，你刚刚说的历史数据老实说我是带有保留意见的，因为不太清楚你指的客户是老客户还是call in或是从未接触的新客户，像我这种阶段的新人，客户池里高达百分之90%是未了解过我们公司的客户，因此在开拓客户过程中我需要很长一段时间去兼职'市场'的角色，将产品认知品牌口碑植入到对方心中，再做进一步的需求挖掘沟通。如果可以的话，我希望你能够从我的客户池中挑出一两个觉得质量不错的，陪同我去拜访，一起研究策略，看看能否拿下，也好让我在过程中去验证你传授的经验，之前你提供到我们的经验建议在我这里好像有点执行不开，或许是我的能力问题，所以希望你能带我做一次。”
在利益面前个人主义为上，根本没有管理者的“格局”。
靠近年底，按照同事Y现在的业绩数据，很有可能不达标。于是，上司给她分配了一个高质量call in，即无需多做介入就可成单的那种。
他对Y说，“这个客户分给你跟，年底冲业绩，call in进来的，现成需求，快到成单阶段了，我没跟大家说过，就当你开发的吧。”
艳玲有点惊讶，也带有一点感谢，跟着他进会议室与客户开三方电话会议。
一分钟后分公司负责人手舞足蹈跑到同事A面前说，你的XX客户（call in那个客户）怎么不跟好，被xx（我的上司）签单了。
前一分钟上司还跟Y说，这个单没跟别人说过，当做是她开发的。第二天全公司都知道这个单好像是Y不劳而获一样，而我们都是靠着上司“恩赐”过活。
这个事件风气最不正的是，表面上Y不劳而获，但私底下上司要求她届时把一半的提成转给他，意思是不能白给这个单子给Y。从此“作风不正”的帽子大大地被我们扣在了上司的头上。
对这种事情，我只想问一句，难道上司不知道自己坐在管理者的位置为下属争夺及分配资源是应该的吗？难道他不知道下属成单，销售管理者是可以拿到团队提成的吗？
关于此类事情，不好评论。让人气愤的是，上司是我现在所处公司的销售老大之一，这种事情直至今天仍在销售团队中出现，虽然是无意发现的，作为销管，无论是从此现象是否会带歪整个团队风气或团队成员间的信任出现破裂，还是从公司成本角度（管理者既私下分得销售提成，又拿到相应的管理提成，属于双重成本支出）出发，我都容不下这些行为。以委婉的措辞跟COO反馈后，不直面揭穿，婉转地立下了“若今后再发现这种行为，直接辞退”的制度。
虽然上司很多行为乏善可陈，但由于他家庭环境并不是很好，在职场中对自己的狠劲和勤奋度确实值得学习。对于上司，不爽是一瞬间，更持久的感觉是“可怜”，很多行为我相信他更多是“无意识举动”，而可怕的正是他的无意识，不知道或者说分辨不出来哪些行为是合适是对的，哪些行为是不适宜在某些场合出现的等等，当连判别都无法做到时，更谈不上“改正”。
相比管理者，或许上司更合适一个人单打独斗吧。
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