2018年开始，“中台”成为最炙手可热的词汇之一，阿里、腾讯、京东、百度都不约而同的进行了组织架构调整，而且方向是围绕着中台化进行的。
对于企业来讲，最关心的：中台是什么，为什么要搞中台、解决什么问题。今天我们就来详细聊一下。
一、什么是中台
现在到处在说中台，究竟什么是中台，他和前台、后台的关系是什么？
目前在业内，对此有着多种解读：
1.解读一：中台就是技术平台，像微服务开发框架、Devops平台、PaaS平台，容器云之类的，我们叫它“技术中台”。
2.解读二：中台就是一组公共的微服务平台，像最常见的什么用户中心、订单中心、商品中心等等，各种微服务集散地，我们可以叫它“业务中台”。
3.解读三：中台就是一种组织概念，从公司管理角度出发，把面向客户的部门定义为前台，把公共业务支撑部门定义为中台，可以叫他“组织中台”。
其实，这几种解读可以说都是正确的，但是都不完整。
我认为核心的一句话：中台就是可以支撑前端的企业级可复用的能力集合
对于一个企业来讲，我们首先需要搞清楚几个问题：
1.企业为什么要搞中台
2.什么样的企业适合搞中台
二、几家典型公司的中台战略
既然说到中台，我们不要臆测，看看业内成功公司的中台是如何搞的
1.芬兰Supercell公司
2015年马云带队拜访了这家公司，从而引领了中国的中台风潮。
这家号称是世界上最成功的移动游戏公司，员工人数不到300人，人均贡献值超过 3.54 亿人民币。
这家公司以小团队运作，5-7人组成独立开发团队，称之为Cell。团队自己决定做什么产品，最快的时间推出公测版，如果用户不欢迎，则迅速放弃这个产品。产品失败后，团队不但不会被惩罚，甚至会举办庆祝酒会。期间几乎没有管理角色介入，其CEO被称为“行业里最没有权力的CEO”。
创新的组织架构和活跃的企业文化，是Supercell取得成功的重要因素。它的背后，得益于一个非常强大的中台。
Supercell的中台，指的是将游戏开发过程中公共和通用的游戏素材和算法整合起来，为小团队提供工作的工具和框架，从而支持好几个小团队能够在短时间内开发出一款新的游戏，并鼓励员工充分试错。
有了中台的支撑，Supercell的“细胞”才可以非常灵活的运转，才可以去做高效的业务试错。
2.阿里的“大中台、小前台”战略
2015年底，阿里启动了中台战略，到2018年构建更具创新性、灵活性的“大中台、小前台”组织机制和业务机制。
在阿里的中台战略中，共享业务事业部发挥着重大的作用。
阿里共享业务事业部
从这个图中，清晰描述了阿里“厚平台、薄应用”架构形态。
在前端，有超过25个业务单元，如淘宝、天猫、聚划算、口碑等业务；后台是阿里的云平台。在后台和前台之间，有一个“共享业务事业部”，将阿里前端业务中公共、通用的业务沉淀到了这个事业部，包含了用户中心、商品中心、交易中心、评价等几十个中心。
3.京东建立“中台”组织
2018年下半年，京东进行了大规模的组织架构调整。
在新的组织架构下，京东商城将围绕以客户为中心，划分为前中后台，其中：
前台：指离客户最近，最理解和洞察客户需求和行为，最终实现和提升客户价值的职能。其核心能力是对市场和客户行为深刻洞察，服务客户的产品创新和精细化运营；
中台：指为前台业务运营和创新提供专业能力的共享平台职能。其核心能力是专业化、系统化、组件化、开放化；
后台：指为整个商城提供基础设施建设、服务支持与风险管控的职能。其核心能力是专业化、服务意识与能力。
京东的中台组织架构
4.海尔平台化转型
海尔早在⼗年前就已经开始推进平台化组织的转型，提出了“平台⾃营体⽀撑⼀线⾃营体”的战略规划和转型⽬标。构建了“⼈单合一”、“⽤户付薪” 的创客文化，真正将平台化提⾼到了组织的⾼度。
海尔组织中台
从这里我们可以看出，中台并不只是互联网企业的专利。
5.美军的作战模式
我觉得这是最能体现中台组织原理的描述。
美军二战时，以军为单位作战；到了越战时，以营为单位作战；到了中东战争时，以7人或者11人的极小班排去作战，他是今天全世界最灵活、最具核心竞争力和打击力的组织。
美军之所以能够这样，就是因为有非常强大的导弹指挥系统，“让听得到炮声的人能呼唤到炮火”。
美军作战中台
三、为什么要搞中台
为什么要搞中台，中台能解决什么问题？其实，从上面几家成功的中台模式我们可以看出一些思路。
一、是否能敏捷响应客户
目前的社会发展，已经从生产型社会转型为消费型社会。尤其是中国，典型就是这样，经过40年的改革开放，前期处于物质短缺时期，只要你有生产，生产出的东西质量好，就不缺市场。而现代社会，物质极大丰富，企业产品高度同质化，消费者基本已经麻木。一盘货打天下的时代已经过去了，如何能够对客户需求进行精细化、分层次的深刻理解，在正确的时间、正确的场景，给对的用户提供最适合的商品及服务，已经成为了我们必须要面对的问题。
典型如诺基亚，也就短短几年，从行业王者沦落到破产边缘。
因此，企业面临的核心问题：如何服务好客户？
这就要求企业解决2个问题：
1.快速了解客户的变化
2.快速响应客户的需求
客户中心
为了达到以上的目标，要求企业从软件系统的建设方面、组织架构方面，进行改造，这样，“中台”的概念就诞生了。
我们试着提出一点，中台的核心点就是：为支持前端而生，可复用的能力集合。
二、传统前台、后台系统的脱节
企业经过多年的发展，往往积累了很多独立的系统，譬如：财务系统，产品系统，客户管理系统，仓库物流管理系统等。
但是这些系统主要是为了解决企业管理效率问题，并不是为了更好的去响应前台的变化。要么前台根本就用不了，要么不好用，变更速度也跟不上前台的节奏。
这样就导致了前台系统与后台系统的脱节，前台要随时去变化，甚至随时会废弃。而后台系统使用者的需求基本无变化。
在这种情况下，互联网的解决方案来了，抽象出一个“中间层”，用来适配前端与后台的不匹配。
四、什么样的企业适合搞中台
中台这么火热，是不是每个企业都搞一个呢？我觉得这就得认真分析一下了。
我们认为：中台应该是针对有一定规模，已经有一定或大量独立软件系统存在的企业
1.企业规模如何
首先，对于一个小型公司或初创型公司来讲，首先解决的是生产、销售、市场等具体问题，先解决生存，还谈不到中台。
中台应该是针对有一定规模，甚至是大企业病困扰的公司，譬如官僚化、组织冗余、反应迟缓等。
2.企业的积累够不够
就像共产主义不会从贫困中产生一样，“中台”也并不是凭空产生的。企业在搞中台前，至少应该有一定的积累，尤其是技术积累。
譬如：企业是否有自己的CRM来解决客户问题、来管理客户；是否有自己的业务工作协作系统，像供应链、OA等；是否有自己的数据分析系统，可以用来对业务数据进行一定的分析。
这些系统，都是中台产生的基础。·因为中台说的是能力的沉淀或者复用，如果你连基础系统都没有，何谈沉淀呢？
五、企业如何去建设中台
企业如何去打造适合自己的中台，可以从2个方面来考虑：
1.组织方面
组织方面应该是属于管理咨询的范畴，核心目的是从组织架构的方面来整合公司的资源，搭建更加灵活敏捷的组织，以此来快速的检验市场。
2.软件技术方面
这应该是我们重点要讨论的，现代企业很少是纯粹的劳动密集型了，基本都是技术型驱动的企业了，都有大量的IT系统在企业中起到关键作用。
一个典型的中台系统，应该包括哪些部分？我们可以看看阿里的模型。
企业业务、数据双中台支撑
上图摘自钟华（古谦）于刚刚结束的2018云栖大会《企业核心业务数字化转型最佳实践》分享，阿里的数据业务双中台模型，堪称经典。
a.前台
也就是面向客户（customer）的系统，这里的客户可以是2C的、也可以是2B的。例如：电商网站、微信店铺，或者是面向渠道商的门户...
b.业务中台
对后台的系统资源进行整合、封装，转化为前端可以使用的公共服务。
业务中台是前端应用所需服务的提供者，前端应用是服务的消费者，二者相辅相成，共同发展，业务能力不断沉淀到业务中台。
这里要说明的一点，业务中台不必拘泥于一种形式，它可以是一组无界面的公共接口服务、也可以是一个独立的系统或有界面的工具。
譬如：淘宝商品中心就是一个非常庞大的体系，既有商品搜索、排序等接口服务，也提供了各种直接操作的工具，商品发布直接提供用户操作界面，商品的类目管理也有淘宝小二的操作界面。
c.数据中台
从后台及业务中台将数据进行抽取，完成海量数据的存储、计算、产品化包装过程，构成企业的核心数据能力，为前台基于数据的定制化需求提供支撑。
数据中台
d.技术中台
一般来说，在服务能力方面，包含2个层次，一个层次业务能力；一个层次是底层PaaS的能力，我们可以称之为“技术中台”。
PaaS层主要解决大型架构在分布式、可靠性、可用性、容错、监控、监控以及运维层面上的通用需求。
在互联网公司尤其重要，也就是我们俗称的“三高”，在高可用、高性能、高并发方面，技术难度高、投入大，不可能为每个业务都做一套。
在这方面阿里是非常成功并且有远见的，出品了一系列的中间件产品，不光支持了自己的业务，而且形成了中国最先进的云产品“阿里云”。
摘自《阿里技术手册》
总结
中台是一个比较新的事务，企业去建设自己的中台，既不要盲目跟进、也不要固步自封一概排斥。
这里，我们还想强调2点。
1、组织建设与系统建设要进行有机结合
中台战略的成功，能否实现技术架构与组织架构的匹配，这是一道绕不过去必须要迈过的门槛。从阿里成立共享事业部，海尔的人单合一到近期京东的组织架构大型重构都是这些企业在这方面做出的努力。
然而，技术中台搭建容易，组织架构的跟进却难得多。
2、中台要和自己本身企业业务相结合
中台系统是为企业业务服务的，一定要根据自己的业务特点来进行组织，不能直接照搬大公司的系统套路。
以客户关系为核心竞争力的企业：中台应发挥客户资源整合功能，建立强有力的客户分析及维护工具。
以营销为核心竞争力的企业：中台应沉淀、打磨以消费者为中心的行为洞察、营销规划与效果反馈工具。
以供应链为核心竞争力的企业：中台应提供全面的提效降本工具，并建立统一的质量管控标准。
以研发为核心竞争力的企业：中台应致力于全局性的开发标准建立与维护，并投身于前瞻性通用技术研究。
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