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序
为什么会有这篇文章，也是因缘际会。我的个人总结恰好到了这一阶段、公司的知识交流需要和某人恰逢其时的询问，都促使我在此时做了一个关于元模型的总结。关于元模型本身，不同公司、行业差异有之、共性有之，气象万千，不可穷尽；而特定的元模型在网上都能找到详尽的教程，我觉得也没有再由我转述的必要。所以，我想将总结的重点放在元模型本身，将“元模型”这一抽象后的概念作为审视的主体，而不是某个实例化、具体的元模型。对概念本身的考察，无非是为什么产生，从何产生，如何描述，如何使用；很多内容也是自己边学习边理解，囿于能力与见识所限，苦虑甚深，及至成稿，没有畅快淋漓之感，多有如履薄冰之意，一家之言，仅供参考。是为序。
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随处可见而不彰显的元模型
“元模型”这个概念可能不那么广为人知，但是它并不是一个新概念。只是大家通常探讨的层次都在模型这一层面，对元模型讨论甚少。常规对于元模型的定义是“模型的模型”，虽然不能说错，但是不易理解。
其实我们工作生活中充满了元模型，只是我们没意识到罢了，以我们最熟悉的模型，流程图为例：一个具体的流程图，比如用户注册流程、下单预订流程等都是模型，而让不同的人看到模型都能理解其中的含义就是元模型的功劳了，具体来说就是方框代表什么、菱形代表什么，更直白点就是你画图的时候工具栏上的工具条。
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再比如架构图中，一个圆柱体上面画了三条曲线，就代表了数据库；这些图例存在的基础就是元模型。当然元模型远不止图例，图例只是元模型的可视化表达。
向外延伸，不仅是IT行业有元模型，各行各业都有自己的元模型，比如工程行业的元模型，如下图所示：
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设计行业的元模型，对比色、明度、纯度等概念。
02
元模型的本质是沟通工具
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那么为什么引入元模型？
讨论元模型的必要性，我们可以反过来看，假如没有这些元模型会怎么样？没有统一的流程图表达方式，大家会按照各自理解的方式画草图，甚至有可能用文字描述流程，然后当这份工作成果交到另一个人手上时要么变成了几不可读的天书，要么识别起来成本极高。就是像是工作中的“巴别塔”，大家各自建立起自己的语言体系和表达方式，自说自话，交流只能靠翻译，那么交流效率和行业标准化就无从谈起。
从共性的角度去看待上面这些元模型，其实的定义了一组统一的概念，并将概念在一定范围内形成共识，以便提升沟通效率。所以我理解的元模型有三个特性，或者说驱动力：语言、概念和共识。
元模型是行业统一语言，在没有统一语言之前，大家各说各话，鸡同鸭讲；统一语言让大家的沟通在同一个语境下，了解语言是快速进入一个领域的钥匙，正如要在江湖行走，就要会说“黑话”，要和青少年达成一片就要会说“火星语、YYDS、绝绝子”。
语言只是对外的展现形式，只是统一语言也未必能建立统一语境，比如同样是“马铃薯”有的地方代表土豆、有的地方代表红薯；同样是“活动”一词，在流程建模中大家的理解可能各有不同。所以还要对语言所指代的“概念”进行定义，概念才是语言的内涵。
概念是什么？根据百科的解释：概念（Idea；Notion；Concept）是人类在认识过程中，从感性认识上升到理性认识，把所感知的事物的共同本质特点抽象出来，加以概括，是自我认知意识的一种表达，形成概念式思维惯性。
道德经说“无名万物之始，有名万物之母”，这里的“名”就是名相，概念的意思，而概念是通过抽象形成的。
一说抽象，大家可能感觉很高深或者很“抽象”，其实我们生活中充满了抽象。比如我们说“苹果”是感性认识，但是说“水果”就是共性能力的概况，是一个抽象概念。同样的，“树”也是一个抽象。
抽象有不同的层级，把“客户经理”、“大堂经理”、“后台管理人员”叫做用户是抽象，把“用户”、“客户”、“机构”叫做“当事人”又是一层抽象。元模型就是模型的上一层抽象，这个话题后边再展开。
概念具有内涵和外延，对概念的目的、定义、范围的描述是概念的内涵，对概念与概念之间关系的定义是概念的外延。
语言、概念只是沟通的基础，元模型的本质是沟通工具，沟通的前提是共识。如果共识的范围在行业层面，就是行业标准。如果自己编造了一套概念和语言，即使逻辑自洽也很完美，但是无人赞同，那也是虚设。
共识的关键在于达成，这也是元模型的原则。元模型不是一成不变的，可以因时因地而异，行业的元模型在具体的企业或项目中落地时可以适当改造，关键在于企业范围内或项目范围内的成员达成一致。
03
一个元模型的直观印象
说了一堆枯燥的概念，到底什么是元模型好像还没说，稍安勿躁，我们来看一个具体的例子：企业架构建模过程中的战略能力分解。
简单对战略能力分解做个定义：战略能力分解是企业战略落地的第一步，其目的是对企业战略解读，分析要达成的战略目标，以及支持目标达成所需要的业务和科技举措、内部能力支撑，以及实现这些能力所需要的IT建设需求。
如果现在有个战略，“打造领先的开放银行”，我们拿到这个任务后第一步是干什么呢？用结果导向和目标导向来解析这个问题是，我们如何描述战略，如何让战略以大家都能读懂的形式向员工传达？是否有标准化的战略解析模板，如果没有我们是否要建立一套标准化的战略解析的表达？这个标准化的战略解析的表达，就是我们说的元模型。
这里我们给出几个关键业务概念，作为战略解析的承载，业务目标、业务能力、高阶需求和目标任务，大家可以先思考一下如何用这些对象承载战略解读？
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如果让我们望文生义的去理解这几个概念，估计也能理解个大差不差，比如业务目标，字面上的意思就是“从业务角度看企业要达到的目标”；比如业务能力是“企业所具备的内部能力”，姑且不论对错，从方向上和概括层面来说是大致不差的，不同人的理解也不会偏差太多。
但是如果进一步问，那概念的颗粒度是怎么样的，不同概念间的关系如何？估计就因人而异，千差万别了。有的人可能觉得，业务目标应该分解为目标任务，目标任务相当于为了完成目标而做的动作和举措；有的人可能觉得，业务目标要分解成高阶需求，需求是具体的落地支撑……不一而足，争论由此产生。
如果不解决概念层面的认知一致性问题，那么交付的成果就无从谈起。下面给出的是战略分解的一种方式，也是我在一个咨询项目中的做法。这种方式以目标任务未起点，企业级的业务战略规划、行业领先实践、同业调研、企业内部调研等经过解读成为企业信息化建设的输入，目标任务理解为为了实现各方需求而做的信息化相关举措，其颗粒度为部门层级在某一业务方向的业务动作。以此为例，其余概念暂不详述。
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有了这个概念框架，企业或者团队成员才能做下一步建模操作，这个概念框架就是元模型。
那么这个概念框架是唯一的吗？当然不唯一，也没有必要唯一。我们只要保证在共识范围内唯一即可，共识要求是企业级，那么就要求在企业范围内统一，要求是行业级，那么就在行业范围内统一。
事实上，这个给客户的框架，的确是在原有的框架基础上改进的，删减了不必要的概念对象，而增补了一些和后续的业务架构衔接的概念对象。这是前面提到的，共识的达成比要遵守一些教条性的原则更重要。
To be continued……
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