近来，收到不少认识或者不认识的朋友关于体育赛事领域投资、创业以及项目机会的问询， 类型多种多样，例如：

1. 境外电商领域做的不错，想开拓业务，经营区域性橄榄球赛事的

2. 养老地产领域投资不利，想前置投资到体育赛事平台服务的

3. 经营青少年培训业务，考虑是否要延展赛事业务，巩固行业地位的

4. 经营建筑设计企业，因个人爱好，想评估赛事业务潜力的

5. 在本地经营高标准篮球馆，希望引入高级别赛事的

6. 认为目前是体育资产投资良机，寻找价值处于低谷但是有大规模增长潜力的赛事项目的

在沟通过程中，发现导致这些朋友们业务上普遍出现严重误判的共性原因主要在于：

1. 对体育赛事的收入源种类有哪些不了解

2. 对不同收入源面对的客户、实现需要的资源和能力不了解

3. 不了解收入源的规模量级

在体育赛事领域判断收入源潜力的时候，首先建议注意几点：

1. 就像小型独立客栈的收入源可能只有住宿费用，而大型品牌连锁酒店则会有住宿、餐饮、洗衣、会员、宴会服务、会议服务、商品售卖、店铺租金、连锁加盟费用等多种收入源，体育赛事的规模大小，也决定了其商业模式的复杂度、收入源种类的多少。

2. 同样是酒店，有的主打商务客人，有的主打度假休闲的家庭，那么收入源种类也会根据客户的需求变化。体育赛事也是如此，你主打的目标客户是谁，决定了收入源的种类，也由此决定了为实现此类收入源的所需要的技能差异、配置的团队差异、组织结构及业务流程差异。

3. 在体育赛事中，如果赛事名称中有地域上的“市级、省级、全国级、洲级”等，市级、省级通常都涉及到对应级别政府的审批，全国级、洲级都涉及到对应的全国性单项运动协会、洲际单项运动协会的审批，审批过程中对于赛事所有权到底是归谁需要书面文件确认，才能保障之后各个收入源的开发有法律依据。（做自有品牌赛事可以规避所有权权属争议，例如障碍跑赛事”斯巴达“，人车接力赛事”越山向海“等，但对市场化运作能力要求较高。）

4. 像足球、篮球等职业联赛、高尔夫、网球等职业巡回赛、全球性及洲际大型综合性运动会，利益相关方相对单场赛事都更为复杂，其收入源结构各自自成体系且不断演化，虽然有一定的共通之处，但是都需要根据各自特点进行分析和判断。

以下是体育赛事的常见收入源种类：

赛事管理、执行服务收入

1. 属于to B收入源，是在中国市场最常见的一类，大量小微赛事企业是靠为企业、政府等做赛事管理、执行服务来盈利的。

2. 这个收入源的客户包括需要采购服务组织城市推广、全民健身赛事的各级政府部门、需要组织旅游推广活动的旅游部门、组织员工运动会的企业、需要定制品牌赛事的企业等等。

3. 这一收入源量级跨度可以很大，从几千到千万都有。

4. 这类收入源也可以规模化，在欧洲最大的一家赛事企业Golazo, 除了品牌赛事运营外，多年来保持了每年数百场管理、执行类业务，其要点则在于根据不同客户类型组建业务流程，科学管理，提高内部经营效率。

赛事品牌方向承办方、特许方收取的授权、认证类费用

1. 属于to B收入源，客户是单站赛事运营方

2. 例如各地单场赛事组织者需要向网球、高尔夫等职业巡回赛组织支付此类费用。

3. IP赛事的特许加盟模式中也会从被特许方获得此类收入。

政府补贴

1. 属于to B收入源。各地政府会对希望吸引的赛事类型出台一些政策提供补贴，此类比较常见于吸引高影响力的赛事。

2. 此部分获取流程一般都在政府文件中明文规定， 但是有些地方政府此类补贴耗时极长、流程复杂，且最终补贴金额不定。 因此收入能否列入预算，高度取决于各地政府运营效率。

报名费、票务收入

1. 属于to C收入源，粉丝为观赏体验而买票，大众选手为了参与体验而支付报名费，这是赛事是否受到市场认可最直接的体现。

2. 在市场开发上运作纯熟的赛事方，会在这个收入源中根据人群特点精细化运作。这个收入源能做好，就说明了赛事机构拥有一定的市场化经营能力。

3. 国际著名的多日越野赛事极地长征就是主要靠报名费收入源的赛事，该商业模式也进入了哈佛商学院案例，其中国代表程远也帮橙光线录制了极地长征案例课程，详细介绍和分享了这一模式。

赞助收入

1. 属于to B收入源，赞助商为获得营销机会而付费。

2. 获得此类收入，需要有大客户销售、服务管理的知识与技能，并对赛事方和赞助商的商业逻辑、推广及销售方式有清晰的理解。

3. 赞助金额的差异主要与赛事品牌影响力有关，可以突破赛事本身参赛规模的限制，且可以签署多年，是一个天花板可以相当高、可以抵御一定的经济波动的收入源。

4. 橙光线有一门录播课程赛事赞助方案入门，但是整体管理还是需要学习两天14小时的小班培训课程体育赛事的赞助专题。

转播权

1. 属于to B收入源。但客户是需要通过直播、录播、点播等方式播放赛事视频内容的媒体、机构，除了电视台、互联网媒体等，还有电信公司、视听硬件厂商、航空公司、游轮等。

2. 这部分的开发与销售也是专业领域，有这一领域的专业代理公司。

款待收入

1. 此部分既可以 to B也可以to C。奥运会、世界杯、高尔夫、网球、帆船等赛事都很注重款待收入的发掘，也有非常专业的体育赛事款待服务商。

2. 这部分在中国的赛事上还远远没有发掘出潜力，因此我们在橙光线的小班培训《体育赛事的市场开发》里也会特别介绍款待收入源的管理流程，希望更多人了解其开发空间。

特许产品及服务

1. 属于 to B收入源。既可以特许给实物商品生产商，例如毛绒玩具厂家，也可以特许给无形服务提供商，例如app提供官方训练服务等。

2. 这部分高度依赖赛事的品牌影响力，适合高影响力赛事运营方。

定制产品、带货

1. 属于 to C 收入源。需要靠赛事自身的推广能力实现面向大众的销售。

2. 门槛较低，小赛事也都可以做，但是定制产品对于财务核算的能力要求较高。

线上线下的广告、推广植入、展位、餐饮销售等收入

1. 属于 to B收入源。价位一般比赞助低很多，可以容纳很多小型客户。

2. 此类收入需要特别注意与赞助计划平衡，避免因为小额广告收入冲击赞助商的权益。

在橙光线经典课程体育赛事的市场开发中，对于以上4-9的高度市场化的收入源，我们都会逐一深化，讲解其管理方法、流程和关键要点。

对于高度市场化的赛事方来说，会随着科技、营销趋势的发展不断创新，开发出新的收入来源，例如NFL把旗舰店开到元宇宙Roblox中，既可以带来元宇宙中的特许收入，也可以带来新增赞助权益的未来赞助收入增长，例如NFT数字藏品销售也已经吸引了很多体育赛事资产方的尝试。

对绝大部分小型赛事机构来说，由于人力、资源有限，需要先聚焦自己擅长的收入源，但是也需要同步培养备份收入源的能力，在高度不确定性的环境下，需要对冲风险的收入源组合来提供更好的安全性。