张小龙推荐的书，认认真真的读了。嗯。
前言：
子云：先胜而后求战。你要在开战之前认真思考和确定战略，才能赢得战役的胜利。
很多企业经理人认为，胜负见于市场，但事实并非如此。胜负在于潜在顾客的心智，这是定位理论中最基本的概念。
聚焦：开创并主导一个品类，令你的品牌成为潜在顾客心智中某一品类的代表，是赢得心智之战的关键。
大部分公司都不愿意聚焦，而是想要吸引每个消费者，最终它们选择延伸产品线。
每个公司都想要成长，因此逻辑思维就会建议一个品牌应该扩张到其他品类中，但这并非定位思维。
它可能不合逻辑，但我们仍然建议你的品牌保持狭窄的聚焦；如果有其他的机会出现，那么推出第二个甚至第三个品牌。
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定位：三次生产力革命
马克思的伟大贡献在于，他深刻地指出了，以生产工具为标志的生产力的发展是社会存在的根本柱石，也是历史的第一推动力—大哲学家李泽厚如是总结马克思的唯物史观。
第一次生产力革命：泰勒“科学管理”
从唯物史观看，我们终于明白，赢得第二次世界大战（以下简称“二战”）胜利的关键历史人物并不是丘吉尔、罗斯福与斯大林，而是弗雷德里克·泰勒。泰勒的《科学管理原理》掀起了现代史上的第一次生产力革命，大幅提升了体力工作者的生产力。“二战”期间，美国正是全面运用了泰勒“更聪明地工作”方法，使得美国体力工作者的生产力远超其他国家，美国一国产出的战争物资比所有参战国的总和还要多—这才是“二战”胜利的坚实基础。
泰勒的贡献不止于此。根据唯物史观，当社会存在的根本柱石—生产力得到发展后，整个社会的“上层建筑”也将得到相应的改观。
在泰勒之前，由于工业革命的结果，造成了社会上资产阶级与无产阶级这两大阶级的对峙。
生产力的发展，使得体力工作者收入大幅增加，其工作强度和时间大幅下降，社会地位上升，由无产阶级变成了中产阶级，并且占据社会的主导地位。
前者的“哑铃型社会”充满了斗争与仇恨，后者的“橄榄型社会”则相对稳定与和谐—体力工作者生产力的提升，彻底改变了社会的阶级结构，缔造了我们所说的发达国家。
体力工作者工作强度降低后，人类的平均寿命因此相应延长。加上工作时间的大幅缩短，这“多出来”的许多时间，一部分转向了休闲，更多地转向了教育。教育时间的延长，催生了一场更大的“上层建筑”的革命—资本主义的终结与知识社会的出现。1959年美国的人口统计显示，靠知识（而非体力）“谋生”的人口超过体力劳动者，成为人口的主力军。这就是我们所说的知识社会。同样地，知识社会的趋势从美国为代表的发达国家开始，向全世界展开。目前，体力工作者在美国恐怕只占10%左右了，剩下的都是知识工作者。德鲁克预计，这个社会转型要到2030年才能彻底完成。
第二次生产力革命：德鲁克“管理”
知识社会的来临，催生了第二次生产力革命。彼得·德鲁克开创的管理学（核心著作是《管理的实践》及《卓有成效的管理者》），大幅提升了组织的生产力，让社会容纳如此巨大的知识群体，并让他们创造绩效成为可能。
在彼得·德鲁克开创管理学之前，全世界能吸纳最多知识工作者的国家是中国。中国自汉代以来的文官制度，在隋唐经过科举制定型，为整个社会打通了从最底层通向上层的通道。这不但为社会注入了源源不断的活力，也为人类创造出了光辉灿烂的文化，成为中国领先于世界的主要原因之一。但无论怎么说，中国传统社会能被吸纳的知识分子，毕竟只占人口的很少一部分。至清朝时，中国大概每年还能吸纳两万名左右，而美国以同等的人口每年毕业的大学生就高达百万以上，再加上许多在职的人通过培训与进修，从体力工作者转化为知识工作者的人数就更为庞大了。特别是“二战”后实施的《退伍军人权利法案》，几年间将“二战”后退伍的军人几乎全部转化成了知识工作者。如果没有管理，整个社会将因无法消化这么巨大的知识群体而陷入危机。
通过管理提升组织的生产力，我们不但消化了大量的知识群体，甚至创造了大量的新增知识工作的需求。
与体力工作者的生产力是以个体为单位来研究并予以提升不同，知识工作者的知识本身并不能实现产出，他必须借助组织这个“生产单位”（或者说具有特定功能的社会器官）来利用他的知识，才可能产出成果。正是德鲁克的管理学，让组织这个生产单位创造出应有的成果。
对管理学的最大成就，我们可以将20世纪分为前后两个阶段来进行审视。20世纪前半叶是人类有史以来最为血腥、最为残暴、最惨无人道的半个世纪，在这短短的时间段内居然发生了两次世界大战，最为专制独裁及大规模高效率的种族灭绝也发生在这一时期。反观“二战”后的20世纪下半叶，甚至直到21世纪的2008年金融危机为止，人类享受了长达60多年的经济繁荣。虽然地区摩擦未断，但世界范围内的大战毕竟得以幸免（原本，“冷战”有可能引发第三次世界大战）。究其背后原因，是通过恰当的管理，构成社会并承担了具体功能的各个组织，无论企业、政府、医院、学校，还是其他非营利机构，都能高效地发挥应有的功能，同时让知识工作者获得成就和满足感，从而确保了社会的和谐与稳定。
20世纪上半叶付出的代价，本质上而言是人类从农业社会转型为工业社会缺乏恰当的组织管理所引发的社会功能紊乱。
20世纪的下半叶，人类从工业社会转型为知识社会，虽然其剧变程度更烈，却因为有了管理，平稳地被所有的历史学家忽略了。如果没有管理学，历史的经验告诉我们，20世纪的下半叶，很有可能会像上半叶一样令我们这些身处其中的人不寒而栗。不同于之前的两次大战，现在我们已具备了足以多次毁灭整个人类的能力。
生产力的发展，社会基石的改变，照例引发了“上层建筑”的变迁。
首先是所有制方面，资本家已经无足轻重了，在美国，社会的主要财富通过养老基金的方式被员工所持有。更重要的是，社会的关键资源不再是资本，而是知识。社会的代表性人物也不再是资本家，而是知识精英或各类专家。
整个社会开始转型为“后资本主义社会”。社会不再由政府或国家的单一组织治理或统治，而是走向由知识组织实现自治的多元化、多权力中心化。政府只是众多大型组织之一，而且政府中越来越多的社会功能还在不断外包给各个独立自治的社会组织。如此众多的社会组织，几乎为每一个人打开了“从底层向上层”的通道，意味着每一个人都可以通过获得知识而走向成功。当然，这同时也意味着竞争将空前激烈。
正如泰勒的成就催生了一个知识社会，德鲁克的成就则催生了一个竞争社会。对于任何一个社会任务或需求，你都可以看到一大群管理良好的组织在全球展开争夺。不同需求之间甚至还可以互相替代，一个产业的革命往往来自另一个产业。这又是一次史无前例的社会剧变！毛泽东有《读史》词：“人世难逢开口笑，上疆场彼此弯弓月，流遍了，郊原血。”人类自走出动物界以来，上百万年中一直处于“稀缺经济”的生存状态中，这也是“上疆场彼此弯弓月”以及“阶级斗争”与“计划经济”的根本由来。然而，在短短的几十年里，由于管理的巨大成就，人类居然可以像儿童置身于糖果店中一般置身于“过剩经济”的“幸福”状态中。
第三次生产力革命：特劳特“定位”
选择的暴力
全球的经济学家们使尽浑身解数，建议政府如何刺激人们消费，而消费者在眼花缭乱的刺激下更显得无所适从。特劳特在《什么是战略》开篇中描述说：“最近几十年里，商业发生了巨变，几乎每个类别可选择的产品数量都有了出人意料的增长。比如，在20世纪50年代的美国，买小汽车就是在通用、福特、克莱斯勒等美国汽车商生产的型号中挑选。今天，你要在通用、福特、克莱斯勒、丰田、本田、大众、日产、菲亚特、三菱、雷诺、铃木、宝马、奔驰、现代、大宇、马自达、五十铃、起亚、沃尔沃等约300种车型中挑选。”汽车业的情形，在其他各行各业中都在发生。如何在竞争中胜出并赢得顾客，就成了组织生存的前提。
这种“选择的暴力”，只是展示了竞争残酷性的一个方面。另一方面，知识社会带来的信息爆炸，使得本来极其有限的顾客心智更加拥挤。根据哈佛大学心理学博士米勒的研究，顾客心智中最多也只能为每个品类留下七个品牌空间。而特劳特先生进一步发现，随着竞争的加剧，最终连七个品牌也容纳不下，只能给两个品牌留下心智空间，这就是定位理论中著名的“二元法则”。
选择太多与心智有限，给组织社会带来了空前的紧张与危机，因为组织存在的目的，不在于组织本身，而在于组织之外的社会成果。当组织的成果因未纳入顾客选择从而变得没有意义甚至消失时，组织也就失去了存在的理由与动力。这远不只是黑格尔提出的因“历史终结”带来的精神世界的无意义，而是如开篇所引马克思的唯物史观所揭示的那样，关乎社会存在的根本柱石发生了动摇。
事实的确如此，走进任何一家超市，你都可以看见货架上躺着的80%以上的商品，因为对成果的定位不当而成为没有获得心智力量的、平庸的、同质化的品牌。由此反推，这些平庸甚至是奄奄一息的品牌背后的组织及在这些组织中工作的人们，他们的生存状态是多么地令人担忧—这必将成为下一个社会急剧动荡的根源。
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新生产工具：定位
《韦氏词典》对战略的定义是针对敌人（竞争对手）确立最具优势的位置（position）。
在顾客心智中针对竞争对手确定最具优势的位置，从而使品牌胜出竞争赢得优先选择。
正如德鲁克在评价泰勒“四步工作法”时说：“泰勒的方法听起来没什么了不起—有效的方法常常如此。其实这套方法花了泰勒整整20年的时间去试验，才整理发展出来。”
定位四步法
第一步，分析整个外部环境，确定“我们的竞争对手是谁，竞争对手的价值是什么”（这与德鲁克在回答管理第一问“我们的业务是什么，应该是什么”时问的“我们的顾客是谁，顾客的价值是什么”相反，因过多的选择、有限的心智，决定了经营方式已从顾客导向转向了竞争导向）。
第二步，避开竞争对手在顾客心智中的强势，或是利用其强势中蕴含的弱点，确立优势定位。
第三步，为这一定位寻求一个可靠的证明—信任状。
第四步，将这一定位整合进企业内部运营的方方面面，特别是传播上要有足够多的资源，以将这一定位植入顾客的心智（详见定位经典丛书之《与众不同》）。
品牌成主体
第一次生产力革命，是通过泰勒的《科学管理原理》，大幅提升了体力工作者的生产力。第二次生产力革命，是通过德鲁克开创的管理学，大幅提升了组织的生产力。第三次生产力革命，是通过特劳特发现的“定位”（核心著作是《定位》和《商战》，读者应该先从这两本著作开始学习定位），大幅提升了品牌的生产力。
衡量企业经营决定性绩效的方式也从传统的财务赢利与否，转向为占有定位（心智资源）与否。这也解释了为何互联网企业即使不赢利也能不断获得大笔投资，因为心智资源（定位）本身就是成果。
历史上，新生产工具的诞生，同时会导致新生产方式的产生，这种直取定位（心智资源）而不顾赢利的生产方式，是由新的生产工具带来的。
当定位明确后，几乎可以立刻识别出企业投入中哪些20%的运营产生了80%的绩效，从而通过删除大量不产生绩效的运营并加强有效的运营而大幅提升生产力。
“中国将可能引发人类的第二次文艺复兴。第一次文艺复兴，是回到古希腊传统，其成果是将人从神的统治下解放出来，充分肯定人的感性存在。第二次文艺复兴将回到以孔子、庄子为核心的中国古典传统，其成果是将人从机器的统治下（物质机器与社会机器）解放出来，使人获得丰足的人性与温暖的人情。这也需要中国的生产力足够发展、经济力量足够强大才可能。”
序言二
自诞生以来，定位理论经过四个重要的发展阶段。
20世纪70年代：定位的诞生。“定位”最为重要的贡献是在营销史上指出：营销的竞争是一场关于心智的竞争，营销竞争的终极战场不是工厂也不是市场，而是心智。心智决定市场，也决定营销的成败。
20世纪80年代：营销战。20世纪70年代末期，随着产品的同质化和市场竞争的加剧，艾·里斯和杰克·特劳特发现，企业很难仅通过满足客户需求的方式在营销中获得成功。而里斯早年的从军经历为他们的营销思想带来了启发：从竞争的极端形式—战争中寻找营销战略规律。（实际上，近代战略理论的思想大多源于军事领域，战略一词本身就是军事用语。）1985年，《商战》出版，被誉为营销界的“孙子兵法”，其提出的“防御战”、“进攻战”、“侧翼战”、“游击战”四种战略被全球著名商学院广泛采用。
20世纪90年代：聚焦。20世纪80年代末，来自华尔街年复一年的增长压力，迫使美国的大企业纷纷走上多元化发展的道路，期望以增加产品线和服务的方式来实现销售和利润的增长。结果，IBM、通用汽车、GE等大企业纷纷陷入亏损的泥潭。企业如何获得和保持竞争力？艾·里斯以一个简单的自然现象给出了答案：太阳的能量为激光数十万倍，但由于分散，变成了人类的皮肤也可以享受的温暖阳光，激光则通过聚焦获得力量，轻松切割坚硬的钻石和钢板。企业和品牌要获得竞争力，唯有聚焦。
新世纪：开创新品类。2004年，艾·里斯与劳拉·里斯的著作《品牌的起源》出版。书中指出：自然界为商业界提供了现成模型。品类是商业界的物种、是隐藏在品牌背后的关键力量，消费者“以品类来思考，以品牌来表达”，分化诞生新品类，进化提升新品类的竞争力量。他进一步指出，企业唯一的目的就是开创并主导新品类，苹果公司正是开创并主导新品类取得成功的最佳典范。
引言
沟通本身就是问题。
美国已成为全世界第一个信息过度传播的社会。
我们传播的信息每年都在增加，但是被人们接受的信息却逐年减少。
传播新的方法
“定位”是一种观念，它改变了广告的本质。这一观念如此简单，以致人们很难了解其功效之强大。
阿道夫·希特勒就运用过“定位”理论。和每一位成功的政治家一样，宝洁公司也运用了这一理论。
定位的意义
定位不是围绕产品进行的，而是围绕潜在顾客的心智进行的。
定位最新的定义是：如何让你在潜在客户的心智中与众不同。
定位也是第一个应对过度传播的社会中信息不被接受这一难题的思想体系。
第一章 何为定位
定位的基本方法，不是去创造某种新的、不同的事物，
而是去操控心智中已经存在的认知，去重组已存在的关联认知。
我们还不明白“太多”的真正含义。
比如一家中型超市如今已拥有四万个存货单位（SKU）。
人的心智是海量传播的防御物，屏蔽、排斥了大部分的信息。
一般而言，人的心智只接受与其以前的知识与经验相匹配或吻合的信息。
一般人可以忍受别人对他们说一些自己一无所知的事情。（这说明了“新闻”为什么是一种有效的广告方式。）但一般人不能容忍别人说他们的想法是错的。改变心智是广告的灾难。
过度简化的心智
在传播过度的社会中，人的唯一防卫力量就是过度简化的心智。
不要试图改变人类的心智成了定位理论最重要的原则之一。这是营销人员违背得最多的一项原则。
普通的心智像滴水的海绵，充满了信息。只有把已存的信息挤掉，才有空间吸收新的信息。然而，我们却想继续不断地把更多的信息塞进已过度饱和的海绵中，同时又为无法使人接受我们的信息而感到失望。
媒体可能不是信息，但却大大影响信息。
媒体更像过滤器，而不是传递系统，只有极小部分的原始资料最终会进入接受者的心智中。
简化信息这个定位观念又进一步发展成我们“一词占领心智”的理论。
例如，沃尔沃用的是“安全”一词，宝马用的是“驾驶”，联邦快递是“隔夜到达”，佳洁士是“防蛀”。
尽量简化信息
传播和建筑一样，越简洁越好。你一定要“削尖”你的信息，使其能切入人的心智；
你一定要抛弃意义含糊、模棱两可的语词，要简化信息；如果想给人留下长久的印象，就要再简化些。
你的工作其实是筛选，筛选出那些最容易进入心智的材料。
你想为一位政治候选人或一项产品，甚或是你自己的优点进行传播时，你必须把问题本质找出来。
对你的问题，不要在产品之中，甚至也不要在你自己的心智中寻求解决之道。
问题的解决之道，存在于潜在顾客的心智中。
换言之，由于你能传递给接受方的信息是那么稀少，因而你就应忽视信息的传播方，聚焦于信息的接受方。
你应聚焦于潜在顾客的认知，而非产品的现实。
前纽约市长约翰·林赛（John Lindsay）说：“在政治上，认知就是现实”；在广告上、商业上以及在生活上都是一样。
重构观念
真理与之无关。重要的是人们心智中已存的认知。
定位思想的本质在于，把认知当成现实来接受，然后重构这些认知，并在顾客心智中建立想要的“位置”。
我们后来称这种方法为“由外而内”的思维。
心理学研究对于理解大脑运行机制非常有用。广告就是“实践中的心理学”。
第二章 心智倍受骚扰
……
广告量如此急剧增加的后果之一是：作为营销的手段，广告作用降低、公关作用增强。
心智就是战场。就在这仅有10多厘米宽的心智灰质层里打响了广告战。战争残酷，毫无怜悯宽恕可言。
----让我想起李笑来在把时间作朋友书中说的当你积累的相当的知识后，灰质层就越来越厚了，然后就会纵横联系发生化学反应，有如武侠小说说的功力升级了。但是我想纵横联系的前提是对已经学习到的知识进行提问/思考/总结和归纳。看来采铜《深度学习的艺术》一书还是提的方法还是点破了获得心智提升的方法。
科学家发现，人只能接受有限的感觉。超过某一极限，脑子就会一片空白，失去正常的功能（牙科医生就一直在利用这些发现，他们给病人戴上耳机，将声音调大，一直到他没有痛觉）。
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第三章 进入心智
适当的时机对适当的人说适当的话。
定位是寻找心智之窗的一套有组织的体系。
它以这样一个概念为基础，即传播只有在正确的时机和环境下才能实现。
成为第一，是进入心智的捷径。当第一胜过做的更好。
动物学家用“印刻现象”这个术语来描述新生动物第一次看到其生母时的情景。
“你如果不能在这一方面争得第一，那就在另外一个领域成为第一，”这是第二有效的定位原理。
今天市场上的噪音实在太大了。
20世纪50年代，广告人先设法找到能打动市场的产品特点和顾客利益，然后用大广告量将其打入心智。
20世纪60年代，广告人发现声誉和形象比任何单一的产品特点更重要。
正如跟风产品毁灭了产品时代，跟风公司也毁灭了形象时代。
要想在传播过度的社会里取得成功，企业必须在潜在顾客的心智中占有一个位置。
这一位置不仅包含企业自身的强势与弱势，还包括竞争对手的强势和弱势。
----IBM并没有发明电脑，电脑是兰德（Sperry-Rand）公司的发明。然而IBM是第一个在潜在顾客心智中建立电脑定位的公司。
现今，对许多人或产品，通往成功的捷径是看看你的竞争对手正在做什么，然后去掉其中的诗意或创意，因为这些已经成为阻碍信息进入心智的障碍。用一种单纯、简单的信息，你就能进入潜在顾客的心智。
品牌名称和它的定位一样重要，也许比定位还重要。
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第四章 心智中的小阶梯
我们对心智的研究越深入，就越能看到心智同计算机存储器更多的关联性。
要想使一个新品牌进入心智，就得删除或重新定位已经占据品类阶梯的老品牌。
计算机的运行方式也完全相同。
那位民主党人从这篇文章中找出支持自己的事实；而这位共和党人则在同一篇文章中找出支持相反观点的事实。
他们的心智几乎没发生什么变化，事实上，你看到的是你想看到的。
假设把一瓶美国嘉露倒进一个空的法国勃艮地50年陈酿的空瓶里。然后缓缓斟入朋友面前的酒杯里，请他品尝。
你尝到的就是你想尝到的。
“魔力数字：七”是米勒文章的标题，刊登在《心理学报》1956年3月号上。米勒博士在文章中指出了一些著名的与数字七有关的事例，如音阶上的七个音符和一星期有七天等。
为了应付产品爆炸，人们学会了在心智上给产品和品牌分级。
要想直观一点，最好的办法也许是想象心智中有一个个的梯子。在梯子的每一阶上是一个品牌名称，而每个梯子代表某一类产品。
有了全新的产品后，告诉潜在顾客该产品不是什么，往往要比告诉他们该产品是什么还管用。
例如，第一辆汽车的问世，当时称之为“不用马拉的”车，这一名称便于大众参考当时已有的交通工具为汽车这一概念定位。
像“场外”下注、“无铅”汽油、“无内胎”轮胎这样的名称都表明，新概念应该参照老概念进行定位。
最为重要的是，成功的定位需要始终如一，必须坚持数年如一日。
然而，每当一家公司打赢了一场漂亮的定位战后，它往往会掉进我们所谓的FWMTS陷阱：
“忘记成功之道。”Forgot what made them successful
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第五章 你不能由此及彼
问题不在于“做什么”，而在于“何时做”。就像爱斯基摩人说的那样，领头的狗才能欣赏到一路的景象。
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第六章 领导者的定位
是什么造就了领导者？当然是跟随者。领导者不应把竞争对手赶出市场。它需要它们来形成一个品类。宝丽莱犯了一连串的错误，控告柯达并且把它赶出了一次成像照相机市场。结果两败俱伤。
这个想法后来使我们得出了“二元法则”。在每个品类中，最终只会剩下两个品牌主导整个品类。如：雪佛兰和福特、可口可乐和百事可乐、百威和米勒、金霸王（Duracell）和劲量（Energizer）、苏富比（Sotheby’s）和佳士得（Christie’s）、上帝和魔鬼。
扩展一个产品的用途，或是将自己的名字宽泛化，拦截一个新的竞争品类
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