转眼间从事HR工作已8年，考证、实践、摸索，也逐渐向我的目标——HRD，靠近。在多年的职场摸爬滚打和科技大背景中，我也逐渐意识到，事物型的人力资源管理会逐渐被取代，可能被专业性更强的公司也可能被技术取代。而HR人员要在企业中占有重要位置或者说不可替代，那就面临着一个问题——HR为企业提供什么价值？
价值之一 明确企业需要什么样的人
首先，HR要知道组织在什么阶段，该阶段目标是什么，这个阶段需要什么样的人。以公司阶段性结果为导向，当具备这种意识和时，HR自然成为背后的指挥官，这样才能让组织打胜仗，真正优秀的HR对业务结果导向是有强追求的。
其次，HR的专业性体现在如何用数字化模型体现“所需人员必备技能和素质”——建立岗位素质模型、建立适合企业的组织架构。
当然，我认为最关键的是“如何将合适的人放在合适的位置上”。因为企业内员工并不能确保招聘入口与岗位完全一致，而且人是最易变的因素，随着能力、心态以及工作内容的发展变化，最初需要的人员会出现不适岗情况，原有企业员工也会出现不适岗情况，在这种情况下，HR的价值就有了体现机会，将合适的人放到合适的位置上，识别、选拔好人才，对人才不能责备求全，而是紧紧盯着他的优点，让人才能够在最佳角色发挥最佳价值，当然，管理者也要有容人的肚量。
价值二 知道适岗的人在哪里
要求HR建立有效的招聘渠道，该部分有待下篇文章详细说明。
价值三 知道如何吸引人才
知道员工需求是什么，对行业的理解，组织的理解，代表组织能力水平，该部分有待下篇文章详细说明。
价值四 知道如何留住人才
内部文化员工关系激励提升，把短板和缺陷进行消化，组织里的润滑剂，是组织里解决问题的“知心大家”。点燃自己燃烧他人任何一个跟员工的交流聚会，都会是传播正能量传播企业文化的机会，要知道什么事是对文化杀伤力很强，做到言行一致（关键事件的敏感性要强，注重每一个细节，建立文化氛围），对组织文化要有高度责任。建立良好的组织氛围，用好团队的每一个人，留住核心人员，让前方指挥官有很高的定位和目标。
价值五 做业务的牵引者
狼头都是人力资源要组织的。有时候战地指挥官，前线指挥官，知道要向前冲，但他确实需要很多枪炮，需要人，这是他的需求。但有的指挥官并不知道打仗需要什么，那么谁能当指挥官是由人力资源决定的，谁能参与这场战役，也是人力资源来决定的。那么了解业务、参与业务、甚至打仗是什么状态，他合不合适，他有没有出现问题这都是人力资源要高度关注的。一旦定位出了问题，能力出了问题，是打不赢这场战的。打仗，你要知道结果导向，甚至你要提前，与业务配合。参与运营会议你要知道别人怎么干，谁可以干，需要多少人干，最好能有提前的准备，做到了这些就是业务的牵引者，而不是支援者。
业务来得很迅猛如果你准备不充分，很多就将就过去了，一旦将就，整个团队的战斗力、氛围，你将花费更多的代价和成本包括组织文化落地等你将花费更多的精力和时间。提前把计划、铺排都做好提前把人力资源盘点做好，在前方指挥官一下令，一周内完成团队搭建，这才是优秀的人力资源。未来我们的组织也是需要有这样战斗力的人力资源，90%的人会在舒适区里死去！
人力资源对组织的快速的发展能及时的布置战局，那么作为人力资源，我们的脑海里就要想象这种场景，谁能引导我们目标的实现，我们需要什么样的人去实现我们的目标，我们现有的人是不合适去实现我们的目标，如果不合适，这些人我们要把他放在哪里，这就是作为人力资源要思考的问题，这就叫裂变。
核心来讲，我们要实现我们的目标，我们的人才结构，我们人的综合实力和水平不能在行业里领先这会造成大弊，因为我们需要比别人更快的速度，我们要实现弯道超车，去超越别人，那就在人才上就要比别人强，我们真正能够做的，也就是人能超越别人，我们的品牌比不上别人强，我们的信息化也比不上别人，我们就用一帮有狼性高亮绩的人代领我们去打赢这场仗。这才叫链接战略。
我们做每一个变化你要知道变化背后的深意是什么，人力资源要特别敏感，你跟业务链接，你如果不了解背后的目的和意义，那你的链接做的就是对组织有伤害的事情，我们做的不是给前线的战士们增加麻烦，让他们有纠结。这是人力资源最基础的目标和要求保障。
价值六 做企业内部高能咨询师
该部分有待下篇文章详细说明。
再下一篇我想写写，如何成为一名优秀的HR，聊点自己的想法，同时也为自己明确目标、方法，付诸实践！
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