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战略、执行和文化

企业过百亿之前

        企业从创业开始到一百亿的时候，我们对这个企业的要求很简单，就是扩大规模、扩展市场，获取你的生存空间。你在这个时间段就是要聚焦在你的业务上拼命去做，而不太需要去想更多的东西。

        当企业在百亿以下时，战略其实是已经选定了的，核心是在执行上。从创业到一百亿，如果你的企业是一家执行力很强的企业，那么你会比别人跑的更快。如果你的执行力不够，即使你选好了战略，你会发现你也长不大。这个时候你会开始犹豫，开始胡思乱想，开始怀疑自己的战略是不是错了。其实这跟战略没有关系，是你企业自己的执行力不够。很多企业在不到百亿的时候都在讨论战略，我们在百亿之前都不用考虑这个话题。

企业过百亿之后

高管、中层和基层这三种管理者必须要各司其责

        - 高层要面对的是投资回报、市场占有率的提升等战略性问题,
        - 中层要对基层提的所有东西做专业的判断，为高层决策提供依据，
        - 基层则要背负所有绩效考核指标。

战略

        首先要考虑的战略问题就是空间够不够。
        第二个战略问题，就是增长性够不够。
        第三个战略问题是战略创新。这里面最难的是什么?是改变商业模式。

执行

        第一件事情就是营销或者销售。
        第二块看质量。
        第三个问题是管理系统。

        管理系统第一个问题-流程成本。一个公司到了一百亿规模的时候，就会出现一个最大的浪费成本 - 流程成本。企业的很多流程其实跟业绩没有关系，而是跟管理人的习惯和权威性有关。

        管理系统第二个问题-是沟通，主要是信息传递问题。

        管理系统第三个问题-人力资源。
        企业到了百亿之后就一般会做两件事情，一件事情是拼命招人，而且常常会招很强的人，因为他觉得他要做大了。而当你招很强的人时往往会带来很强的风险，第一个就是文化风险。很强的人是文化氛围很重的人，他来了不会简单听你的，因为他要证明他强，所以他进来第一件事情就是挑毛病，有的挑出毛病还不出手，时间成本就会变得非常高。也有公司喜欢招很多人，但是却没有很好地规划每一个人要做的事情。

      在人力资源上大家一定要非常节俭，尽量让每个人都要发挥作用，这是对他最重要的尊重。

        人力资源第三个容易犯的错误就是不容易建立信任。企业过了百亿之后，你会发现大部分重要岗位的人你几乎都不认识，这时候你要将原有的信任关系改成契约关系，这是很大的改进。

        此外，企业的整个激励系统要改，原有整个激励系统此时不是特别有效，你习惯用业务激励或者用考核激励，或者习惯于给大家一些长期的激励。刚创业的时候，很多人会用长期激励来画饼，说你就跟着我，多少年之后股票涨多少倍。创业时这样做可以，但企业到百亿之后就不太有效了。而且在这个时候招来的人自己经验很丰富，不像创业时那样好忽悠。这个时候你就要调整你的激励系统，这是我们看到人力资源的第四个问题。

        高管、中层和基层这三种人要做不同的事。高层负责企业增长、投资回报、市场占有率的增加，而不是应不应该降低成本之类的问题。中层要做两件重要的事情，一件事情是人力资源，一件事情是内部效率。

一家企业能不能培养出来一波一波的人，取决于你中层水平够不够，因为中层面对所有员工，高层没有太多机会面对所有员工。中层还决定了一件事情，就是部门之间的效率，流程的效率。在文件审批的过程中，如果中层是胜任的，那么你只要放心地点同意就行了。你之所以点的时候紧张，因为他看前面的人点他就点，国内很多企业的IT流程当中最可怕的东西，就是最基层的员工在为最高的决策层作决策，其核心就是中层失职。中层是做这件事情的，也就是说他对基层所提的所有东西都要做专业的判断，再最快地把决策和判断依据告诉上层。所以大家一定要记住，中层决定所有的效率。

但是我们大部分企业犯的错误就是要中层来承担绩效。所有的绩效考核都压在中层上面，这是不对的，而是应该压给基层。中层要做的是效率和稳定，也就是说这个公司稳定不稳定，有没有人持续的做事是看中层给力不给力。至于你定的绩效考核指标，比如说企业的成本、质量、销售额、产品数量、客户数等等，这些其实都是应该由基层决定的。如果高层天天开会谈成本、谈KPI，这个企业一定不会有长期的发展，同时成本和KPI也不见得做得好。

当一个企业大了之后，管理不做调整，问题就会出来。企业到百亿的时候遇到最大的挑战就是能够把不同角色的人分出来，让不同角色的人做他必须做的事情，不能出现角色错配。角色错配就是职责错配，职责错配了就会出问题，这是我为什么要谈管理者的原因。

企业到百亿的时候文化为什么变得重要？因为这时候企业的人一定比以前多了。

这里有三件事情提醒大家：

首先，文化不是拿来内部用的，文化是拿来外部用的。比如我们讲中国跟美国，我觉得我们其实就输在文化上。美国最厉害的输出文化方法就是拍电影，通过电影把世界观传给全世界，他把他所有的生活方式通过电影也传给全世界，把他的价值观通过电影也传给全世界。所以你今天的观念，即使你是中国人，坦白讲你大部分的观念可能跟美国人一样。总之大家记住文化是拿来做外部用的，你要向外传递文化。只要向外传递文化的企业，大家都是有机会有增长空间的。很多人喜欢把文化用在企业内部，把老板说的话天天贴在墙上，这种做法是错误的。

第二件事情，过百亿企业的企业文化是要用来形成企业工作习惯的。举个例子，你们有没有发现军队是最厉害的？军队招人的时候没有那么多条件，以前就是高中毕业年满18岁身体健康就可以当军人，三个月之后就是召之即来，来之能战，战之能胜的合格士兵。而很多公司花一大堆钱招来的人，适应不了两年就走了，走的时候还一肚子怨气。军队就没有这个问题，因为不管什么人只要来了就能形成共同的习惯：吃饭怎么吃，睡觉怎么睡，说话怎么说，走路怎么走等等。所以文化的第二件事情是拿来形成工作习惯的，不是拿来整天喊口号的。其实文化最重要的就是要旗帜鲜明地说什么行为应该什么不应该，然后形成统一的行为习惯。

第三件事情，文化是拿来表达一件事情的，这件事情就是你对顾客的承诺。举个例子，也许家长可能不是特别希望孩子去吃麦当劳，但是你会发现12岁以下的小孩一定非常喜欢麦当劳，因为麦当劳的文化理念就是让儿童快乐，麦当劳有一个特别著名的广告，就是在摇篮里有一个婴儿，摇篮摇起来他就笑，摇下来就哭，原来是因为他在房子里有一个窗户，窗外有一间麦当劳，摇篮摇下来他看不见麦当劳的标志就哭，摇上去看得见标志就笑，这就是它的文化价值观的威力。当你的企业过百亿的时候，你要问问自己，你企业的文化核心内涵是顾客能摸得到的吗？

百亿只是一个企业发展阶段的表述方式，此时谈这个话题，只是表明，当企业发展到一定阶段的时候，无论是战略、执行还是文化都是要做出改变和调整的。而且我们现在还只是从企业自身看，还未去涉及环境变化，比如技术和消费需求的改变等等。