很多人都不愿意面对冲突，他们逃避面对面的对抗。而处理冲突的高手不仅使问题得到解决，还能让对方承担应付的责任，并提升人际关系。管理者与普通管理者的区别也在于此，他们勇于面对冲突，并且愿意制造冲突来推进事件的发生。
--- 樊登
关键冲突
引言
这种事恐怕人人都遇到过：你正老老实实地排着队，突然有个家伙径直插到了你前面。这时候你心中恐怕已火冒三丈，想上前揪住这个讨厌鬼，把他拎到队尾。然而你转念一想，没必要为这种小事挺身而出，闹翻脸反而会惹上烦。于是，你选择了隐忍。
违反承诺、言而无信、行为乖张或者违背期望的举动时常上演：
老板答应加薪，但事后反悔还不承认。
同事是个“刺儿头”，与他打交道的每件事都让你愤怒不堪。
是回避冲突、对错误的行为保持沉默？
还是与对方展开争执，不惜恶语相加或粗暴相待？
当别人让你失望时，你的人际关系会受到的考验，但很少有人意识到此时也是提升人际关系的机遇。作者团队研究的正是善于直面冲突、应对危机的人，他们找到了成功之道并总结出一套工具集，在范围内帮助数以万计的人成功让他人改变了错误行为。
简单的诚实容易做到，默默忍受也不需要什么技巧。既能让对方负起责任，还能强化彼此的关系，是一门艺术。鼓励他人承担责任，你会成为亲人信赖的人，成为企业有价值的资产，同时成为朋友中有影响力的人。
作者介绍
科里·帕特森（Kerry Patterson），在斯坦福大学从事组织行为方面的博士研究工作。
约瑟夫·格雷尼（Joseph Grenny），企业变革研究领域从业30多年的资历顾问。
戴维·马克斯菲尔德（David Maxfield），斯坦福大学心理学博士，一位很好的研究学者、顾问和演讲师。
他们共同著作了一系列经典书籍《关键对话》、《关键冲突》、《关键影响力》，为人们提供了非常好的关于沟通、解决冲突、提升影响力的建议。
如何应对关键冲突
面对关键冲突，很多人会陷入沉默不愿意直面问题，害怕会由此引起不必要的冲突。我们需要转变自我的想法，面对错误行为和违反承诺的表现，有礼有节的和对方进行对话才能更好的保护自己的利益。
明确选择解决关键冲突的目标和意义
在面对冲突之前，首先需要明确你的目标和意义，这里有个工具“CPR思维法”可以帮助你。
CPR思维法
Content - 问题初次出现时，你要和对方谈论的是内容（Content），即发生的事实。
Pattern - 问题第二次出现时，你要和对方谈论的是模式（Pattern），即重复发生的情况。
Relationship - 问题继续发生时，你要和对方谈论的是关系（Relationship），即这样做对我们之间的影响。
梳理问题
- 错误行为并不是问题，这种行为带来的后果才是问题所在
- 通过分析结果和目的寻找所有可能的细节问题
- 排列问题的优先次序
不要保持沉默
我们宁愿面对正在自己身上发生的事实，也不愿接受袒露心声可能遭遇的不确定结果。大家之所以在面对冲突时候保持沉默，往往是因为忽略沉默的代价和夸大开口的代价。低估了当前事情对于大家的影响，高估了开口的代价，不要让恐惧感影响你的判断力，本来你有能力应对问题，但恐惧感会迫使你隐忍不发。
梳理头绪如何在冲突之前保持理智
冲突开始的关键30秒：关键冲突对话能否进入正确轨道，能否得到顺利解决，取决于我们对事件第一时间的瞬间感受
- 开口前不要主观臆断，必须调整自己的思维方式和感受，了解事情的确切经过
- 梳理头绪
- 还原真相
- 分析六种影响力：从个人、社会、结构三个方面入手，探寻在动机和能力这两个角度对人们保持承若行为造成的影响
- 动机的基础上分析他人的影响
- 不要忽视能力的影响
六种影响力
问题描述如何准备关键冲突对话
在完成自我分析，可以开口讨论关键冲突了。在此过程中，我们的整体目标只有一个，即创建和维护安全氛围。
- 创建安全开场
- 不能抛出想当然的结论或指责，正确的做法是描述表现差异的事实
- 倾听对方的观点，判断哪个角度（动机、能力）入手让对方改变
- 以一个问题结束开场白
制造动机如何帮助对方付诸行动
当对方缺乏行为动机时候，我们必须为他们制造正确的行为动机，需要理解动机背后的根源。
错误做法
- 依靠个人魅力
- 依靠权利
- 小心奖赏手段
解决之道
- 利用结果制造动机：通过预测特定行为的结果来形成动机。
- 探索自然结果：要强调行为所产生的自然结果，而不是通过奖惩来控制行为。
- 方法要和情况吻合：需要向对方说明你的要求和具体原因，寻找对对方来说最具影响力的结果作为激励对方的突破口。
- 善始善终：结束对话应当制定明确的目标。
简化问题如何更轻松让对方信守承诺
善于鼓励他人不断完成几乎无法完成的工作，这种行为并不值得管理者或父母自豪。最好的管理者的做法并不是简单的鼓励人们不断去完成令人痛苦、难以接受和讨厌无聊的工作，他们更善于帮助人们想办法缓解工作中的痛苦，简化工作中的难题，消减工作中的无聊。
- 面对能力障碍时，你应当把不可能完成的任务变成可能，学会简化问题。
- 共同寻找根本原因，鼓励对方参与对话，共同分析问题，找出原因。
- 共同寻找潜在影响力因素。
- 找到问题原因后“双管齐下”，解决能力障碍并同时检查是否具备完成任务所需的动机。
灵活关注应对对方的对抗
新问题出现时，既要保持足够的灵活度处理问题，又要保持足够的专注，以免转移视线。跳出老问题，营造安全氛围，出现新问题应第一时间通知，当对方变得情绪化时，你应当根据行为模式分析他们出现负面情绪的原因。
制定计划让对方做出承诺并付诸行动
- 计划包括何人、何事、何时等重要因素
- 计划包括正确的经过对方同意的后续检查方式
- 实施检查工作
总结
应对关键冲突
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