第五项修炼
团队核心学习能力
五项修炼(修炼需要研究和熟练掌握，并在实践中加以应用－终身学习者)是指五条路线(理论和方法)，用来开发三种团队核心学习能力：激发热望(aspiration)、开展反思式交流(reflective conversation)、深刻理解复杂事务(complexity)。个人自身的修炼，如何思考、如何交往以及如何互相共同学习。学习型组织的核心是心灵的转变、个人从独立到合作、认清我们的行动如何导致我们面对的问题－学习型组织，人们不断发现自己如何创造现实，以及自己如何改变现实。
戴明的流行管理体系可以归纳为包括八个基本要素：依赖测量考评的管理－关注短期业绩考核指标，排斥无形指标、以服从为基调的文化－靠取悦老板来出人头地，靠恐惧氛围管理、围绕结果的管理－管理层制定目标，人们被迫承担完成管理层目标的责任、正确答案vs错误答案－重视解决技术问题，忽视发散性（系统）问题、同质化－多样性被视为问题，需要解决掉，用肤浅的协议来抑制冲突、可预测性和可操控性－管理就是控制，“管理的神圣之一”就是计划组织和控制、过度竞争与互不信任－人与人的竞争是实现所要求业绩的必要条件，没有人们的互相竞争就没有创新、整体的缺失－肢解分离和碎片化，局部的创新不能得到广泛传播。
系统思考Systems Thinking，是一个框架、一个知识体系、一个工具系列。其功能是让各类模式全部清晰可见，并帮助我们认识如何有效地改变这些模式。
自我超越Personal Mastery，一种特殊的精通和熟练程度。不断澄清和加深我们个人愿景的修炼，持续集中我们的能量、增强我们的毅力并客观地观察现实的修炼。学习型组织的精神基础。
心智模式Mental Models，决定我们对世界的理解方法和行为方式那些根深蒂固的假设、归纳，甚至图像、画面过形象。修炼要从审视自己开始－学习如何把我们内心的、有关世界的图像披露出来，让它们“浮出水面”，并严格仔细地加以审查。有效表达自己思想，开放自己的思想，以接受他人影响。
共同愿景Shared Vision，有能力不断分享追求的未来图景－共同目标、价值观和使命。激发真正的信念、行动意愿和投入参与，而不只是服从。
团队学习Team Learning，修炼从深度汇谈开始－团队成员暂时忘掉假设和成见在一组人群里的自由流动和沟通，通过集体实现个人无法完成的洞悉和领悟。辨别出妨碍学习的交往模式－比如自我防卫。
系统思考是第五项修炼，整合其他修炼的修炼，它把其他修炼融入一个条理清晰一致的理论和实践体系。强调整体大于局部的组合－开发共同愿景会促进对长期性目标的承诺；心智模式的修炼主要在开放我们的心胸，发现自己目前看待世界的方法的局限性的必要过程；团队学习能够培育超越个人视角局限、以看清更大图景的集体技能；自我超越则激发个人动机，让我们持续地学习和理解我们的行动如何影响着我们的世界。
置身伟大团队的感受：超越个人的、广泛联系的、富于创造力和生产力的过程。心灵的转变Metanoia－真正的学习会触及做人的意义。学习型组织的基本含义即持续开发创造未来能力的组织，是generative learning，而不是survival/adaptive learning。
你的组织有学习障碍吗？越努力解决问题，情况越糟糕。
障碍1－我就是我的职位：只关注自己的职位，把自己的责任限定在自己的职位界限之内，不对所有职位间的互相关系而产生的结果缺乏责任感。大多数工人觉得，自己对身处其中的系统只有很少的或者根本没有任何影响力。无法看清自己的行动在超越自己职位边界范围之外的影响力。
障碍2－敌人在外部：发生问题时，我们都偏向于去责怪身边的人或事，有些组织则会把这种倾向提升成为命令－找到问题的外部责任方。观察世界缺乏系统性－内外部通常在一个系统里，需要从内部找到关键的杠杆作用点，有效解决横跨内外部界限的系统性问题。
障碍3－掌控的幻觉：面对困难掌控局面，迎难而上，不要等别人想办法解决问题，并且要在问题演变成为危机前解决掉。积极主动往往被当做被动反应的对症药，后者是等到局面失控才采取措施。针对外部敌人的攻击性行动，主动积极就一定好吗？主动积极往往只是被动反应（外部的敌人）的一种伪装掩饰。只有当我们认识到，我们是自己问题的始作俑者之一，才能达到真正的积极主动。这种主动是我们思考方法的结果，而不是我们情绪状态的产物。
障碍4－执着于事件：我们都有一种惯性思维，即把生命看成一系列分立的事件，而且每个事件都应该有个显而易见的起因。强调短期事件转移了我们队事件背后长期规律性模式的注意力，干扰了我们队这些长期模式的理解力。但组织和社会的主要生存威胁往往不是来自突发个别事件，而是来自缓慢渐进的过程。如果大家的思想都被短期事件主导，那么一个组织就不可能持续地从事有创意的生成性学习。如果我们只注意个别事件，那最好的结果就是我们能在事件发生之前作出预测，以便作出作家反应，但这不可能让我们学习如何创造。
障碍5－煮蛙寓言：温水煮青蛙，针对环境中突发的改变，对缓慢渐进的改变却毫无觉察。学会观察缓慢、渐进的过程，要求放慢我们忙乱的脚步，注意细微以及戏剧性的变化－最具危险性的渐变过程。如果不学会放慢脚步，去察觉那些常常是最具危险性的渐变过程，我们不能避免煮蛙的命运。
障碍6－学习视界－我们只能在一定在时空和视力范围之内观察自己的行动效果。学习悖论－我们从经验中学习得最好，许多最重要的决策所带来的结果恰恰是我们无法直接体验的。从经验中学习：直接试错法·有但机会不多，多数人有短期记忆的毛病，决策作用周期超过一年，很难看清并从中学习。功能部门“诸侯割据”－对公司最重要的、跨越功能界限的复杂问题的分析，竟能成为一种危险的或者根本无从下手的操练。
障碍7－管理团队的神话：
面对学习悖论和障碍，“管理团队”－一组智慧超群、经验丰富、来自不同职能部门和专业领域的经理人。企业团队常常陷入势力范围之争，大多数管理团队会在压力下分崩离析。团队成员非常擅长躲避学习。多数经理人都觉得集体探寻本来就具有威胁性－奖励善于推销自己观点的人，却忽视对复杂问题的探寻。多数公司在强化集体探寻的威胁性－永远不能承认我们不知道答案。
生产分销系统（啤酒游戏）：啤酒厂－分销商－零售商
结构影响行为：同一结构中，不同的人也会做出性质类似的表现。当问题出现时，或绩效不如人意时，我们喜欢找出某人或某事来加以责怪。但系统的危机往往是由其自身引起的，而不是由于外力或某些个人的错误。
人类系统的结构很微妙：我们容易把“结构”看成是外界加在个人之上的各种限制。复杂生命系统的结构是指支配行为模式的基本相互关联；人类系统结构包括人类如何做决策－我们依据观点、目标、规则和习惯来指导行动的“操作性政策”。
解决问题的关键杠杆作用往往来自新的思考方式：人们常常不能发挥杠杆作用的潜力，找不到有效解决问题的关键，因为大家只注意自己的决策，而忽视这些决策如何影响他人。
当置身于同一个系统时，人们无论有多大差别，都倾向于产生相似的行为结果。为理解重要问题，我们不能只看到个人失误或者运气不佳，也不能只看到人物和事件，我们必须看到隐藏在事物表面以下的结构模式：它们塑造了人的行为，它们创造的条件使各类事件得以发生。
“真正深刻而且不同寻常的洞察力，来自观察系统如何塑造自己的行为方式”－《增长的极限》
系统结构是指随着时间推移而影响行为表现的重要的相互关系。不是指人际关系，而是指关键变量间的关系。
大部分参与者把自己的工作看成是脱离整个系统，而去“管理自己的职位”，但这里需要的恰恰是他们看到自己的职位如何与更大的系统互动关联。
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