大多数企业管理者都热衷于通过对员工施压或者安装一些仪器、新机器来实现质量与生产力的提升，戴明博士认为，这本身就是一个严重的错误，因为没有任何一台机器可以替人想出好点子。质量只能由人去达成而不是硬件，公司不能通过购买硬件而把质量“买”进来。
每一位员工都知道不良品流到客户手里的后果，但由于各种限制，他们得不到帮助，就永远无法做出高质量的产品。纵然管理者每天都在采用巡回、走动式的管理方式，但却不知道要问一些什么问题，更不会在某个地点停下来深思熟虑，求得一个正确答案。
如果最高管理团队仅仅只是做出承诺——终生致力于改善质量与生产力，这是不够的，他们必须知道所承诺的是什么，也就是他们必须做什么。这些义务，无法向下授权。因此，对于最高管理团队而言，行动才是必要的。
当管理者能够严肃地面对以下问题时，便能体会到形成一个完整的总体计划的必要性：
（1）从今天起的5年之后，你希望成为什么？
（2）你如何达到这个目标？采用什么方法？
这其实是公司管理中最为简单和朴素的方法，但我们很清楚，在大多数企业中并没有得到很好的实践。如果没有方法达成希望，它将只不过是希望而已。就像戴明博士援引的劳埃德S.纳尔逊（Lloyd S.Nelson）之问：如果你没有一套合理的计划，就能在明年改善生产力、销售或其它方面的5%，那么你为什么不在去年就做？
一家公司的员工都在各尽所能地努力工作，在传统观念里，这会是一个非常具有凝聚力和拼搏精神的公司，甚至会成为许多公司学习的榜样。但是，我们却不能忽略一个前提，那就是：指导原则清晰，努力方向一致。否则，这种光鲜表面的背后会藏着另外一种危机。没有指导原则，人人都在以自己的方法和经验“各尽所能”，却不知道真正要做的是什么？这必将会造成极大的混乱，进而损失不赀。这种知识与心力的分散和浪费，一定达不到最优的成果。优秀的领导者，懂得把知识集中、使力量一致。
重视利润是商业世界的普遍规则，但短期利润并不是一个可靠的管理绩效指标。账面上的利润并不能制造出更多的优质产品，而改善质量和生产力却能够做到。这不仅对公司产品质量和生产力的提高，乃至对整个社会物质生活的改进都是一种实质性的贡献。
戴明博士的观点颇具远见，从持续发展和社会责任角度看待企业管理的成效，更利于企业基业长青。短期利润数字可以反映经理人或管理团队阶段性的良好表现，但并不直接决定企业可以持续保持这种良好表现，持续为员工提供更好的职业保障，持续为社会提供更多的就业机会，持续向社会输出更好的产品和服务。这恰恰是管理团队需要设定的目标和需要承担的责任。
“我们的管理者就是这么做的！”当每一个员工都坚定而自信地这样回答问题的时候，员工们已充分理解了质量带给他们的意义：工作绩效令自己满意，并以其工作技艺为荣。任何不能让员工以其技艺为荣的管理都是不成功的管理。
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