《优势》本书是兰西奥尼在《团队协作的五大障碍》寓言小说和《克服团队协作的五种障碍》经理人/教练版之后的又一部组织健康书籍。因为我一直在讲这门课程，所以很多内容都比较清楚。本次读后感重点摘抄一些以往并没有十分关注的内容进行补充分享。
序章：“组织健康案例”补充部分
1、复杂偏见：一句话做充分注释：“组织健康不需要多么超凡的智力，只需要超出一般水平的勇气、坚持和常识。”
2、肾上腺素偏见：人们总是热衷于做一个灭火专家，也不愿意慢下来对组织现况做诊断，他们害怕处理非常重要、表面看起来却不是特别紧急的事。
3、量化偏见：组织健康渗透到公司的方方面面，很难准确量化，我们只是需要一定水平的信念和直觉，而这正是很多过于注重分析的领导者很难接受的。
原则一：“建立一个有凝聚力的领导团队”补充部分
1、“团队协作并非一种美德，而是一种选择——战略上的选择”注释：成为一个真正的团队，要求其成员作出发自内心的决定。这种战略选择意味着作为团队运作的领导者，愿意接受实现真正的团队协作所需要付出的努力和牺牲。
2、“共同负责”的诠释：和之前的“责任共担”略有不同的地方在于，团队成员要为共同目标有时作出有形和无形的共同牺牲。有形的牺牲包括：预算、人数或者资源从一个部门流向另一个部门。无形的牺牲包括时间和情感等。
3、个人经历练习只是基础信任建立，成员们愿意放下戒备之心，这是打开彼此心扉的第一步。（换言之，信任建立不仅仅是持续的过程，也是纵向过程）。
4、增加冲突：为了提升团队中的健康冲突水平，领导者能够采取的一个最好的做法就是在会议中发掘冲突。当怀疑有潜在的冲突时，他们可以请大家把心里的想法说出来。
5、如果领导团队等达成共识之后再采取行动，他们的决定往往太迟，而且是大家都不太满意的无关痛痒的决定，这将导致平庸和沮丧。
6、作为一个领导者，负责的核心是有勇气当面指出别人的不足，然后等着应对他们的反应，可能不是愉快的。这是一种无私的行为，根源于我很少在商业书中使用的一个词语——爱。对某人负责是对他们的关心，冒着被他们指责的风险指出他们的不足。
7、公开场合与私下场合：兰西奥尼说：经常有人问我领导者是应该在私下场合面对面的指出下属的问题或提出建设性意见，还是应该在公开的场合。我认为在有凝聚力的团队中，最好在整个团队面前进行。
8、检查清单：建立一个有凝聚力的领导团队
当领导团队的成员能够确认以下陈述时，就可以确信他们遵循了这一原则：
1) 为了保持高效，领导团队要足够小（3-10人）。
2) 团队成员相互信任，并且能够真正的在彼此面前坦承自己的错误和缺点。
3) 团队成员经常参与关于重要问题的积极的、未经过滤的冲突。
4) 在团队会议结束时，大家达成明确、积极和具体的共识。
5) 团队成员督促彼此对承诺和行为负责。
6) 领导团队成员数理团队第一的理念。他们把更大组织的集体礼仪和需求放在自己部门的前面。
原则二：建立明确性
1、明确一致性的六个关键问题：
1) 我们为什么存在
解读：每个组织中，各个层次的员工都需要知道，他们所做的事情当中有一些崇高和伟大的东西。一个组织的核心目标应该是完全理想化的。这一点再强调也不为过。我们应该不断的问自己“为什么做这个事？为什么帮组织做更多的生意？”等，通过回答这些问题，领导团队将最终明确组织存在的最理想化的原因。此时他们得出的结论应该接近于让世界更美好，这个步骤就完成了。
2) 我们该如何表现
解读：作者在这里把这个问题解释为价值观明确，并且把一个组织的价值观做了以下区分：核心价值观：它处于组织核心地位，不随时间改变，而且必须是已经存在的，不是人为设计的。理想价值观：组织想拥有，希望自己已经拥有，并且认为自己将来必须拥有的特征。基本价值观：一个组织要求的最基本的行为准则，基本价值观并不是一个组织与其他组织的明显差别。意外价值观：是组织中的一个明显特征，它们是无意中出现，而且并不一定对组织有利。
3) 我们做什么
解读：这个问题是明确、直截了当的。它应该就是一句描述我们业务定义的一句话，无需更多虚无缥缈的解释。
4) 我们如何实现成功
解读：这个问题重点是确定战略锚。首先，一个组织当中应该且只应该有三个战略锚来帮助他们确认组织能够成功的方法。其次，三个战略锚的寻找方式应该是先创建一个详尽的清单，列出造就组织现况的所有决策和现实，将包括存在的原因、核心价值观和业务定义之外的一切。然后从清单中归类，最终定义出三个战略锚。这个过程是混乱的，我们可以面对这种混乱并最终归类。
5) 目前最重要的是什么
解读：对于这个问题不详细描述，在《克服团队协作的五大障碍》中，第三个障碍“明确承诺”中的“首要目标”很好的解释了这个问题。
6) 谁必须做什么
解释：很简单，这个问题的答案取向应该是“分工明确”。组织当中分工不够明确的往往来自团队最高领导者，他们往往既是管理者又是业务骨干，如此一来很容易在专业角度削弱专业管理者的领导力。
以上六个问题需要避免陷入套路性的标语性的答案，它的意义不在于得到一个正确的答案，而是得到一个答案——一个方向上正确，所有的团队成员都能认可的答案。
这六个问题应该做成一个表格，所有人能够随时看到、随身携带，方便随时管理与督促。
原则三：不断传达明确性
本章节重点讲解的都是逐级沟通、面对面沟通、及时沟通的内容，在《克服团队协作的五大障碍》中的“明确承诺”部分都有所体现，在此不赘述。
原则四：强化明确性
本章节重点讲了两部分内容，第一部分是通过一系列的人力资源行为方式强化组织价值观的明确性，从招聘到解雇，写的很全面，简单概述核心观点如下：
1、组织能够通过一系列简单的方式确保新雇佣的员工是根据公司的价值观仔细选拔的。
2、新员工在入职培训中学习的是明确性的六个元素。
3、组织的所有管理者都用简单、一致和非官僚化的系统设定目标，并对员工的表现考核。这一系统是围绕明确性的元素专门制定的。
4、不符合组织价值观的员工会被解雇，符合价值观但表现欠佳者会得到实现成功所需要的指导和帮助。
5、薪酬和奖励系统是围绕组织的价值观和目标建立的。
接下来说说最后一部分，就是兰西奥尼先生建立的会议模型，他把一个团队应该开的会议分成了四类：
1、每日报到例会，内容关乎行政，5-10分钟。
2、每周战术会议，内容关乎战术，45-90分钟。
3、每月战略会议，内容关乎战略，2-4小时。
4、季度外出总结会，内容关乎组织发展，1-2天。
对于这四种会议，他也给出了总结：
1、战术和战略在不同的会议中展开。
2、在战术会议上，团队回顾目标的进展情况后再确定议程。不重要的行政话题很容易被排除在外。
3、在月度战略会上，拿出足够的时间讨论重大问题，从而明确问题，进行辩论并达成决议。
4、团队每个季度召开一次外出总结会，回顾行业、组织和团队中的情况。
以上就是我在阅读《优势——组织健康胜于一切》中总结出的有效信息，也许它还不够全面深刻，但如果这篇读后感能够引发你的阅读兴趣，我的目的就已经达到。我始终坚信，组织健康的达成是如此简单而又需要领导者持之以恒的魄力，一旦我们能够全身心投入其中，必将收获丰厚，并对我们的人生加以指导。
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