首先在进行战略定位的时候，要问自己、团队、企业几个基本问题。我们有什么资源？（资金、人脉、团队、技术、原有用户等）
我们面向的用户是谁？
我们能为用户解决什么问题？
我们从中可以获得什么？
其实综合就是两点：企业目标和用户需求。
企业目标
我们在这里用的是企业目标而不是产品目标的原因是在于，我们身为产品经理在负责自己产品的同时，尤其是大公司是有很多产品线的，而每条产品线又会有很多产品;要是只局限在自己的产品上，不去了解整个企业的发展布点，去设计自己产品的时候就会出现伪需求，这样那样的问题（可以用4p分析法去了解），每一个我们做出的核心决定，都应该建立在我们确切地了解的基础上。如下图：
就好像现在很火的共享单车，各位产品大咖还是很有认可度的，但是共享充电宝这一产品就会存疑了，但是问了这些投了共享充电宝的大佬们，他们的目的是为了获客，由线上转线下获取支付用户；这是不是一下就可以理解了做这个原因了。
同时介于企业需求与用户需求之间去积累你的品牌识别，当然这里不只是设计规范，还有运营服务、客服、销售标准化，以及市场的宣传等各部门共同的努力。
当然，虽然战略层相对抽象，但也要用成功标准来约束自己，用一些可追踪的指标（当然在定指标的时候也要有意识的甄别），在产品上线以后用来显示它是否满足了我们自己的目标和用户的需求。同时也为你改正、创新、调整战略的重要依据。这里就会用到数据分析。产品经理必备技能之数据分析入门篇
用户需求
我们很容易落入理想化用户设计的陷阱。再客观的站在用户角度去思考，去设计也会有主观和流于表面的情况出现。同时用户需求是复杂的，再加上企业自己的，以及各部门的需求。这里就要区分，来源以及排布优先级。
用户细分
也就是用户分类辅以用户画像。在这里我个人喜好给用户先分为三大类：核心用户、主流用户、普通用户。
核心用户：又被称为深度用户，往往是此类产品的资深用户（访问时间长、访问深度深）如：音乐类产品给此类用户做需求功能的时候，更多的点应该考虑的是高品质音乐、原创音乐、歌单排行、社群等。
主流用户：核心用户是包含在主流用户内的，经常使用我们产品的用户如：就像QQ、微信等就算用户每天只使用了聊天的功能，确累计时长在4个小时以上，这也可以定义为主流用户（访问时间长、访问深度浅，一般在这里大家会把此类用户定义为普通用户，原因在于定义的维度不同，大家喜欢用产品的功能使用去判断，在这里我更喜欢加上时间维度去判断）。
普通用户：访问时间少、访问深度浅的用户，多见与初步使用或者用户本身（没有此类需求），竞争对手的抢夺。对于第一种和第二种来说不是人力可以控的，这里就需要去分析竞品和整个行业的前景，以及发展方向。
划分完大类后，接下来就是给每类用户去添加用户画像完善用户类型，让它更具可信性。这里给大家一点小建议，产品的初期还没有数据支撑时，你要是大公司，资金、人力、周期都和充裕的化，可以用定量用户调研法，大范围、人数多、多地域的去调研，筛选有用的点去支撑你的设计。优点：还原度高、可参考性强、能发现更多的需求点。缺点：周期长、筛选难度大、较耗资源。要是为了快速验证市场、资金、人力、时间没有很充裕的话，就可以采用定性用户调研法，固定范围、小范围、少人数、少地域的去调研，去验证自己的想法和用户的一手需求。优点：周期短，赛选难度低，耗资少。缺点：准确度相对较低，可参考性较弱。当有了你的产品，就可以结合产品的用户使用数据去丰富你的画像。
决策流程
一般企业会由产品负责人、企业高层去决定，而这样的决定往往会离用户太远。忽略了普通的经常与用户接触的员工，往往他们更知道用户需要什么，什么是可行的。但是这样又会出现一批以普通员工为需求方去做的公司，这样做的确是离用户近了，可是请注意这里的需求是经过普通员工个人主观加工过的用户需求。举一个我遇到的小例子，销售人员提出增加广告位的需求。粗看是没毛病，但是他提出需求的条件是，以免费广告来吸引用户入驻达到他的业绩指标。这样看是不是就是一个伪需求了呢？普通员工往往受一些指标的压力，使得想解决问题，多是短期，立马能见效，其他的长期利益，企业战略布局，后期维护考虑的就相对较少。所以我个人推荐的做法是普通员工手机需求，产品筛选，有条件可以约访用户去验证需求。没有条件的话，就结合企业战略、盈利模式、维护迭代等去筛选。这样对于我们的产品来说就提高了一点能力要求。
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