今日拆页来自第七章 《是自我局限，还是自我持续增长》
本章的五分之四内容在讲述神奇科技公司的发展历史和衰败，故事和分析都很精彩，很好的讲解了正负反馈、增长极限和转移负担模式，限于篇幅的原因，没有办法作为今天的拆页。但强烈推荐大家先阅读。
在本章结束时，给出了神奇科技公司衰败的结论，是“增长与投入不足”模式。下面的拆页来自这一部分。
拆页十
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既见树木，也见森林
神奇科技公司的系统行为模式结构还解释了许多复杂的情况：公司曾经一度迅速增长，风靡一时，后来却神秘地败落，就像人民快线航空公司，曾一度是美国历史上增长最快的航空公司。这个模式结构实际上是另外一个系统基本模式，叫做“增长与投入不足”( growth and underinvestment)，它比前面的两个系统基本模式更复杂一些。一旦有公司由于投资不足而限制了自己的增长，就是这个基本模式在起作用。投入不足就是指能力建设不足，不能满足顾客需求的增长。如果你看到每个人都非常辛苦地工作(公司投入不足的信号)，而公司却无法实现其增长潜力，你就碰到了增长与投入不足的作用模式。
这个模式之所以很难看清，主要有两个原因。首先，这个过程很缓慢。如果这些都在一个月内发生，整个组织和行业就会紧急动员起来，阻止情况恶化。但是，目标是被逐渐侵蚀的，增长是缓慢降低的，这些都在不知不觉中发生了。这个模式就是第2章讨论学习障碍问题中提到的煮蛙综合征。青蛙对安全水温的标准，随着情况的恶化，被持续地侵蚀，直到它应对水温不断升高危险的能力完全丧失。
其次，处在这种这种综合征中的经理人，有很多问题需要他们花费精力处理——而他们又没有能力看清更大的模式和格局。系统思考的艺术就在于看清不断(戏剧性)增加的复杂模式和微妙结构，如神奇科技公司的例子。同时还要面对实际管理工作都必须处理的细节、压力和矛盾问题。实际上把握作为管理修炼的系统思考的实质，就是看到模式结构，而不只是看到各类个别的事件和各种个别的影响力，并对其作出应急反应。然而，很少有人接受过观察细节复杂性和动态复杂性的训练。今天有多少CEO能站出来讲15分钟，用有说服力的推理来解释某个重要问题的系统起因，以及处理这个问题的高杠杆效益和低杠杆效益策略呢？
132我们都知道那个不能“只见树木，不见森林”的寓言。不幸的是，我们大多数人在往后“退一步站”的时候，仍然只看到许多个别的树木。而且，我们还会挑出一两棵我们认为最看好的树，然后就全神贯注在它们身上，为它们而倾注全部的变革努力。
系统思考的艺术实际上还在于看清细节复杂性背后的、能生发变化和产生变革的结构模式。系统思考不是忽视细节复杂性，而是将复杂的细节组织起来，使它变成一种连贯的经历和故事，使它揭示问题的起因和持久解决问题的方法。
注：如果你有思考方向可以写出【I便签】和【A1便签】，请写下喔。
“增长与投入不足”( growth and underinvestment)模式：
当系统模式的正反馈处于尚未触及负反馈即限制条件的临界点时，形势一片大好，那么启动正反馈的先前行为模式就会停止或者只是维持不再加码，丧失了“投入”的正反馈于是止步不前，“增长”停顿随后而来。
来自《系统之美》
我国人口下降事件：
这么多年来，长期的计划生育国策让新增人口在独生子女光荣中愈发减少。孩子生养、教育、医疗、生活的巨大成本，以及为职场、生存、个人成长疲于奔命的现状又迫使许多年轻的父母干脆放弃养儿育女之责，加之各种物质、精神条件优越性远胜于历史时期，人们寿命大幅延长，但出生率大不如专家预期仍跑不赢老龄化，尽管国家政策2015年起改而鼓励二孩，我国人口近年来还是会持续下跌，并很可能在预定年份变成负增长。
「A2，规划运用」
请看看你所在的企业，你所在的部门，有出现"增长与投入不足"模式吗？写出这个现象。并说说为什么这个现象没有被看清。
如果你想按照系统方式分析这个现象，请自主阅读本章前半部分内容，然后将你的分析写出来。
一个公司原有的优秀管理流程是如何被废弃的？
每次开工作总结会议，就有人提出：之前公司明明对“手续完备塔机方可发货进场”等某个问题有很好的监管方案，甚至形成了文件、制度，但久而久之大家都不按找个套路做事了，最终违规安装的塔机就会增多，公司经营风险随之扩大。
鉴于先前教训，公司已经商讨了有效控制塔机发货进场的前置条件等管理流程，文件下发后，此事暂告一个段落，一开始大家都照此操作，哪一环节把关责任在哪里是很明确的，涉及相关利益的人员或部门也知道不这样操作的风险，不会在“风口浪尖”以身试法，而去违反这项规定。正反馈逐渐达到增长极限模式，管理层以为问题最终得到解决，可以高枕无忧。
后来，某位新的客户经理入职，分公司或部门主管因故调岗，或者公司又有其他紧急问题出台了新的文件，就开始有人不熟悉塔机发货进场这个操作流程，但没人给他培训，生产紧急可能“先斩后奏”给予通关放水了；再后来其他老员工见新来的这么违规领导也没说什么，偶尔就会相互效仿，可能流程走到某个管控部门被挡了回去。待流程重新发起，生产有所延误，上司责怪下来，误判并归咎于这个流程太不近人情，影响了内部效率，慢慢约定俗成了一条不成文的潜规则：事情急的时候总有特例的，偶尔违反一次，只要是有正当理由是可以谅解的。一来二去，紧急情况这里也有那里也难免，回回事出有因，监管部门之前还有权拒绝办理，如今领导指令开启绿色通道不如多做一次人情也无妨，正好手头不是碰上学习其他新文件了嘛，那个大老板亲自在抓，可不能撞枪口上直到后来大家都忘了有“前置条件”这一出……
李真老师的案例：
eg，我曾经工作的一家软件企业，当市场对软件定制开发的需求增加的时候，软件部门总监曾提出，增加高级研发人员的投入，将高级软件研发工程师的工资调整到现有水平的1.5倍，这样在市场上才有招聘的优势，然而并没被重视，而是考虑怎样控制人员的成本。后来软件市场的开发跟不上客户的需求，再后来市场份额萎缩，不得不更换开发方向。
当时，公司财务账面不错，市场需求也很旺盛，但现有研发人员的成长趋势并不见好，按照正常的流动水平，并不能满足后续的需求，而市场上对此类高级人员的需求很大，而总经理受自己视角的影响，并不认可软件总监所陈述的理由，否决了投入。
eg，孩子小升初那会，我和他一起想办法提高他的成绩，暑期里他自学了初一的课本，然后那一学期我们请了培优老师一对一给他辅导，期中考试时他由年级的400多名，上升到了198名，这个时候我觉得上路了，我开始松手。结果到期末考试的时候就变成了340多名，后来也是几起几落，最后跌到400多名。其实这个时候，他的增长极限就是198名，因为他靠帮助能理解透知识点，转移负担现象迷惑了我，解决了表面症状，结果学习方法这个根本问题我并未帮助他解决掉。这个时候我减少了投入，所以实际他的成绩在加速的时候，面对不好的学习习惯，是需要我不断的去投入，而我此时被假象迷惑了，调入了增长与投入不足模式。
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