2020年16日背着不能再简单的行李背包，去参加17-19日为期三天的培训管理师的认证培训，在家待产连续休息了半月，在家闲着也是闲着，想着借此充实一下闲暇时间，深入学习一下专业内容，为后期的工作顺利开展打下夯实的基础做准备。
三天的时间学习了很多的内容：
自我收获总结如下：
之前的关于培训管理这块的内容都是来自于书本和工作中的摸索实践，但是这些认知都比较碎片化，而且在实践中的做法不一定是科学的，通过此次培训认识到之前的一些盲区，学习到整体的管理框架，为后期的工作有重要的指导意义：
1、培训是为业务服务的，要主动接近业务相关领导，了解培训需求，而不是培训部门唱独角戏；
2、培训的成功与否，从战略角度解读，不仅仅只是关乎员工的留驻率、生产效率、员工满意度，也公可以从公司运营、客户、财务状况进行评价，是否关乎到公司长期业务成功；
3、培训也要从各个方面了解公司的发展战略，而不是拍脑门来定需要做什么培训；
4、学习资源库建立的步骤：确定核心能力素质-能力分等级-学习资源库的建立；培训方式需要多样化；
5、搭建培训师培养体系时，是先选题后选人，而不是先选人后选题；
6、专职讲师和兼职讲师的不同：激励方式和互动方式；对于其奖励精神和物质都要重视，增加讲师特权更有激励作用（如增加年休、工牌差异化）
7、培训讲师能走下去的根本原因是内驱力，如果没有内驱力在这条路上是走不远的。四力模型：内驱力（积极心态）、逻辑力（专业知识、课程设计、呈现能力）、亲和力（个人魅力）、洞察力；
补充新东方教师之轮：专业知识、课程设计、呈现能力、个人魅力、积极心态；
8、培训项目的营销很重要，之前在工作中一直忽略，如果想达到效果，培训前、培训中、培训后都是可以做的，比如培训前的宣传、培训中的互动总结发表、培训后的小视屏制作等等，可以增加对培训的好感，增加感性成分，助力培训达到效果；
9、在培训实施和跟踪的工作重要性方面：培训后参训人员上级主管是重要的；所以不要忽视和各级学员的上级领导的主动沟通，可以建立好的沟通氛围，另外也可以得到业务部门的支持；
10、问卷调查不仅仅只能调查反应评估，二、三、四级评估都是可以用问卷调查的；纠正之前的一个认识误区：一级评估：只要是对课程的呈现和传递形式的评估，对课程的感受；二级主要是对课程的内容掌握多少的评估；三级知识的转化成行为；四级绩效评估；
12、之前的培训基本一二级评估就结束了，一二级正相关，三四级正相关，二三级不相关，所以培训能否达到预期效果，需要由二级到三级的转化，如何设计转化环节是关键：
强化：行动计划、在岗培训、工作跟进、成功案例分享、领导梳理行为榜样
鼓励：直接上级指导、教练辅导、顾问指导、师傅带徒弟
奖励：精神认可、证书、绩效考核结果（平衡记分卡）、奖金、晋升
监督：绩效考核指标或面谈记录、访谈、观察关键事件、问卷调查、客户反馈
13、搭建培训体系三阶段：
4-3-2-1做规划，确定要等到的业务目标-分析组织驱动因素和关键行为-确定必须的KSF设计学习目标-考虑必要的学习环境；
设计学习项目目标与内容组成；
1-2-3-4看效果。
14、搭建岗位胜任力模型四步法：选择关键岗位（主要业务-岗位能力现状与期望之间的差距-人数多占比高）-梳理主要工作职责-确定胜任评价标准-共创胜任力模型；
15、胜任力模型的来源与应用方向：
来源：岗位描述；
应用：雇佣、培养、考评、复制、晋升
16、岗位能力培养成长路径关键问题：用极具说服力的证据链展示培训带来的基本价值
岗位培养对象是谁？
培养的目标是什么？（KPI及能力）
培养的课题内容和学习形式是什么？
学习到工作的转化在哪里？
培养的周期是多长？
培养的效果评估（业务收益）是什么？
17、7-2-1能力培养模式：70%日常工作、20%导师教练上级、10%常规培训，感悟：其实日常培训带来的效果微乎其微，培训能解决的是知识和技能的问题，培训完毕之后，需要在实践中进行转化才是真正起作用的关键，所以培训不能脱离实践的转化，所以还是要设计好二级到三级的转化环节；如何进行：参考AACTP学习形式大厦模型；
18、培训失败的原因：70%缺乏领导层的支持和责任承诺；20%训前准备不足；10%培训实施方法错误；
19、与学员的直线经理形成联盟；
20、培训不是万能的，培训是提升工作效率方法之一，培训工作表现的九大因素之一：期望、反馈、工具、信息和资料、工作流程、培训、人员、组织结构、工作场所；
21、新员工培训中，三大黄金法则之三“故事原理”，收集公司发生的相关故事和案例，自己的或者别人的，重复讲故事，让新员工更好的认同和接纳公司的理念和文化以及相关制度。
日积月累只为厚积薄发
加油
2020.10.29
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