一、困扰现代企业发展的普遍问题根源在于缺乏系统观：
1.目标导向，特别依赖测量考评，排斥无形指标，特别关注短期业绩考核质量，只看KPI；管理层负责制定目标，下属就逐级承担目标责任。
2.特别强调服从，认为管理就是控制：把多样性视为问题，压制各种潜在的冲突，组织变得同质化。
3.讲究对错，非黑即白，对于模糊的系统问题，往往视而不见。
4.组织中个体过度竞争，互不信任，认为竞争才有突破和创新。
5.整体的缺失，整个组织都被肢解分离。
质量管理体系的滥用，目标管理、配额奖金和商业计划等加在一起，把组织中的每个人变成螺丝钉，消磨人们内心的学习动力。这种流行的管理体系的核心问题，在于让一切都变得平庸。
很多组织以及组织中的个人，都在用行为上的努力，来掩饰思维上的懒惰。
长期出在这样的组织中的后果：
1.习惯自扫门前雪，只关注自己的岗位，对不同岗位之间的因果联系缺乏感知和责任心。
2.经常会在外部找原因，认为对手在外部。因为缺乏对整个组织的系统理解，就看不到自己的行为在自己职责范围外产生的影响，而当这些行为产生了系统性的后果，反过来又伤害了自己，就会错误的认为这些问题都是外部产生的，是别人导致的。
3.缺乏全局思维会让人产生主动积极的幻觉，如果认为问题在外部，那么很多积极的行为本质上都是针对外部敌人的攻击性行动，是一种被动反应。只有内归因，意识到我们是问题的原因，才能发起真正积极的回应。这种主动是我们理性思考的结果，而不是情绪。
二、要打破由传统管理体系塑造的思维困境，需要进行五项修炼：
1.自我超越：从安于现状到自我超越的转变，要有不断超越自己能力的愿望，有热情和动力去学习。有不满足的动力，才能投入精力不断精进。
2.心智模式：每个人看待世界都有一些固定的想法、观点以及思考问题的方式，人的所有行动、做法都是在各自心智模式的影响下产生的。想大幅度改进自己的行为，提升自己的能力，真正需要改变的是一个人的心智模式，让自己理解和认识这个世界的方式更加合理。
3.共同愿景：从团队的层面去讲如何建立学习的热情，所有人都得心往一处想，团队每个人都有共同目标，学习起来才有干劲。
4.团队学习：让团队中每个人都能亮出自己的心智模式，彼此能够互相交流、互相启发，让团队快速的学习和进步。
上述四项修炼构成了个人和团队共同学习进步的方法，主要解决两件事情：
（1）明确愿景，激发热情：对个人是自我超越的修炼，对团队是共同愿景的修炼；
（2）训练反思学习能力：对个人是从自己的心智模式进行深度反思，对团队是每个人都亮出自己的心智模式，互相启发、磨合，共同进步。
5.本书的核心精华在于第五项修炼，是前四项修炼的基础，系统思考水平也决定了前四项修炼能实现最终效果的高度。
三、培养系统思考这样一个认知系统，需要长时间训练的准备。锻炼系统思考的方法，就是要找关系：先解决问题就要找到问题的症结所在，系统思考就是梳理这个系统当中各个事物之间的关系。所有的关系可以提炼为三种：
1.正反馈：良性循环、马太效应，会逐步放大原有的发展趋势，但也不会无止境的放大，因为有负反馈在发挥作用。
2.负反馈：一种自我调节机制，主要用来保持某种目标。负反馈非常隐秘，难以辨认。一旦工作中出现瓶颈，就意味着某种负反馈在发挥作用。
3.延迟：行动并不会立即产生结果，几乎所有的反馈都会产生延迟。
正反馈、负反馈和延迟都只是系统运行模式的基础模块，是为事物之间找关系的基本方法，能让我们对问题进行简单分析。想要真正解决问题，还需要找到合适的切入点，才能产生杠杆效应——采取微小投入就可以获得巨大收获。要找到这个杠杆效益点，关键雷雨学会观察事件背后的结构模式——系统基本模式，比如有：
转移负担模式：面临比较大的问题时，就采取一些短期见效的方法，解决表面问题，但并没有改变深层次的问题，甚至可能使深层次的问题越来越严重。比如领导不敢授权，会亲自介入很多问题的处理，不利于下属的成长。对于企业管理者来说，应该把自己变成教练和指导，而不是解决问题的人。
四、以上五项修炼，归根到底都是从人的角度出发，解决组织发展中遇到的各种问题。再正确的战略和战术，如果缺乏有能力的人来执行，都只能沦为二三流甚至不入流。
人是组织中最关键的因素，通过开阔视野、树立目标、团队学习等手段，打造学习型组织，以个体的进步持续推动团队组织发展，从而实现整体大于局部的组合。
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