中台的实施步骤
明确边界定义
中台的边界是一个动态的不断演进的曲面，有的地方高出来，有的地方洼下去，凹凸有致，时刻发生着变化。这个曲面上林立着的一根根变矮的烟囱，代表着各个业务条线组成的前台。每个业务条线与中台的边界都不相同，代表着他们使用中台的各个方面对前台的支撑能力的不同。凸起的说明对应的业务的中台支撑能力较完备，凹下去的说明业务线可能不够成熟，还没有向下沉淀到中台，大部分能力仍保留在前台。
调整组织架构
有了明确的业务线边界定义，则需要进行相应的组织架构变革，从各个烟囱上上拆下来一块块砖头构建中台，砖头也是钱不能乱丢啊。人随事走，砖头和维护砖头的人沉淀到中台。
建设共享设施
砖头和人都到位了，开始规划中台的基础设施，核心业务中台，技术中台，数据中台等，具体情况根据各自的业务需要发挥。
确立KPI考核机制
中台基础设施建好了，发现没有前台用，正常。人性如此，谁会愿意用别人的东西来成就别人，谁会冒着扣绩效的风险重构，上夹板（KPI）吧。不用中台设施的或者用的少的打，私自搞重复建设的打，项目交付慢的打，成本没降下来的打，创新项目少的打。前台重心放在新业务创新上，因背靠中台而创新速度大大提高，成本反而随着使用中台能力越来越多而逐步降低。
慢慢地，前台开始使用中台了，对中台的人意见也越来越大，抱怨越来越多，所以对中台的人也需要上夹板。装大爷的打，打太极的打，没有创新服务的打，在中台里搞重复建设的打，等等各种打。突破人性的弱点，让每个人都无我利他，彼此信任，营造中台和前台的合作氛围，这个是最难的。
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