昨天我们说了部门内存在的各种各样的问题，这些问题实际上是比较复杂的，它涵盖了关于工作呀或者产品的内容，也包括了作为管理者应该理解的自己的职责和岗位工作、权限的内容。同时它还体现了作为部门的管理者是不是能够有效的培训员工，让他做到自己应该做到的作业、操作呀或者业务的基本技能，从而让他们能够在这里有信心地去做自己的工作，一做就能够成功，得到其他同伴的认可，得到上司的认可。还包括对自己本部门的业务、工作进行改善的技能。第5种能力就是关于如何对待人的能力即管理人的能力，就是如何通过对人做工作，能够让每一个员工做自己的工作的时候非常乐意去做，提升每一个员工，每一个下属和他人进行协作的能力以及意愿。产品价值由现场创造，实际上也意味着所有管理人员的工作结果都依赖于部下或者其他人的工作成果，有一句话说下属的直接绩效73%取决于上司，这就说明管理人员的工作结果是要通过下属的工作实现的，如果下属之间不协作也是做不到的，所以需要管理人员去构建良好的人际关系，或者说具备在小团队内构建良好人际关系的能力。这样的话管理人员才能够得到别人的协助，这就要学习如何进行人的管理的具体方法。
以上的这些内容，我们通通称为管理人员必须具备的5项条件，基本的要素，也就是工作的知识、职责的知识、指导的技能、改善的技能、管理人的技能，简称“两种知识三种技能”。
工作的知识，可以简单理解为对工作的专业性理解，包括对于工作中或者生产过程中所使用的材料的知识，你不需要是一个材料专家，但是作为这个岗位所应该了解的人机料法中的料应该具备什么样的特性，什么样的是良品什么样的是不良品？还要理解自己所生产的产品，无论是成品还是半成品，它所应该具备的各种各样的特性。比如产品所包含的功能是什么，这些功能应该达到什么样的水平，也就是性能如何呀，打个比方讲生产的是发动机，那么它的功能是提供动力，那么能提供多少马力的动力啊？它是几缸机啊？它是烧汽油的还是烧柴油的呀？它的气缸节气门的技术和其他的公司有什么不一样啊？这种发动机用在什么车型上，能够给客户带来什么样的体验啊？还有包括服务的知识，比如说，我们提供的产品多少年的保修期，在这期间什么样的情况属于免费维修或者更换那么为了保证这样的服务，我们应该做的工作是什么？为了减少客户在这方面可能产生的损失，我们应该做什么样的服务等等。还包括工作流程的知识，在生产现场的比较清楚了，一条生产线或者整个发动机的生产流程，或者整个钢板冲压的过程，整个喷涂的过程，或者玻璃产品从熔化到成型到退火保温的整个过程是什么样啊？每一个过程的要点是什么，也就是所谓的良品条件。大部分工业产品都是要通过设备来进行生产的，那么使用设备，设备本身它也有它的寿命啊，那么设备如何正确使用能够保证生产出良品，保证按照同样的速度或者最理想的速度生产出产品，如何让设备少出故障、不出故障，延长设备的使用寿命啊，这都是所需要具备的知识。什么材料啊，产品啊，服务啊，流程啊，设备啊，工装夹具啊，生产线布局啊，操作基本动作呀，操作要点啊，品质的要求啊，安全管理啊。这一类都归结为工作的知识。不管做什么样的工作，人都需要不断增长工作的知识，如果有新产品上线或者采用了新的工艺流程，或者导入了新的程序，或者导入了新的设备，那就要马上学习这些相关的新知识。在日常工作中每个人由于分工会在一定时间之内负责一个环节的工作，但是只仅仅知道一个环节的工作是不够的，那就需要进行轮岗学习，轮岗是学习新的工作知识的重要的环节，因为每一个工作都有他特殊的工作的知识。
职责的知识，是指作为管理人员应该理解自己应该承担的职责以及可以使用的权限资源等知识。这些知识的作用是能够让你作为管理者理解上岗规则是什么，工作标准是什么等等。还包括每一个公司所具有的经营理念呀，经营方针啊，工作的规则呀啊，以及用工的基本协议条款啊，公司的组织架构啊，组织机制啊，这些知识是由公司来传授的。为了完成作为管理者所承担的工作，你一定要理解你被赋予了什么权限，正在承担什么样的责任，正确理解并运用的基本规则是什么，如何对部下下达工作指示，如何配合其他部门的工作，这就是关于岗位职责的知识。
第3个是教育和训练的技能。我们中国的公司通常讲培训，这个培训我觉得是挺耽误事的，认为讲完一遍就完了，这叫培训。其实是大错特错的，正确的来讲应该包括教育和训练两个方面。通过管理者对下属的教育和训练，让每一个员工能够熟练地工作、操作。这也是确保在每一个基层部门如何培养出经受过良好技能训练的劳动力的一个技能。管理者具备如何进行教育和训练的技能，就能够让员工成为合格的、具有所需技能熟练地工作的能力。就能够减少工作中的错误啊，失败啊，返工啊，浪费啊，甚至工伤事故、重大品质损失，杜绝对客户造成重大影响、投诉不满等各种各样的坏事情。在生产现场这样的技能训练尤其能够减少工具、工装、设备的各种故障。如果拥有很多关于工作本身的知识和技能，是不是可以做一个管理者？这也恰恰是中国的企业提拔中基层管理人员的一贯的做法，他操作技能很棒很优秀，然后就提拔成当班长啊，当主任啊，当厂长啊，但是如果他不具备教育和训练的能力的话，他无法把他自己所掌握的这些工作的知识和技能传授给他的下属，不会团结下属，激发下属。所以一定要掌握这种教育和训练的技能，知道怎么样指导下属提升技能，训练他们的能力，这样才能够真正承担起一个管理者的职责。
第4个是改善的技能，也就是能够通过认真仔细地研究作业的内容，找出其中的问题进行改善，然后达到更高水平的品质啊，更高的效率呀，更低的成本啊，能够更安全呀，能够让员工更轻松啊。也就是能够通过人机料法4M的分析，找出问题进行改善，这就需要将作业内容分解成非常细小的要素，也就是作业动作，无论是生产现场的操作，比如生产线里、工序内啊，操作设备啊，使用工装夹具进行加工啊，都可以分成细小的动作。在职能业务部门也是一样，每一个业务流程都可以分解成具体的工作，每一个具体工作又可以分成具体的要素作业。比如说写邮件，这是一个要素作业，那么写邮件的动作是什么呢？又可以进一步分解为写标题啊，整理内容要点啊，提出自己的意见看法要求啊，不同的步骤或者传达的必要内容，如果再进一步细分动作的话，还可以分成，打开电脑、打开邮箱、打开邮件系统、建立新邮件、选择正确的收信人、拟定一个标题、抬头和问候语，等等等等。只有将作业内容能够进一步分解成最小的要素了，才有可能看清楚作业或者工作的状况是什么，找到里面的浪费、错误进行改善，这就能够将现有的资源加以充分的利用，从而提升产品或者服务的品质，提高生产的效率。
丰田某工厂人财育成
基本技能教育的现场目视管理
第5个就是管理人的技能，或者说建立团队良好氛围的技能，建立良好人际关系的技能。这个技能的目的是让管理人员通过这种能力，让部下乐意去承担被安排的工作，并且愿意和他人一起协作。如果一个团队氛围很差，大家互相有怨言，互相看不起，互相推卸责任，那就很难形成协作，那不但1+1不能大于2，甚至变成1-1了，最后啥事都干不成。这种能力非常重要，也是前面4种知识或能力的发挥的最根本的基础。我们中国的企业的基层管理人员有的做的非常优秀，但是他并不能够区分这两种知识，三种技能。我在指导的过程中发现有的基层的主管啊，经理啊，特别注意维护他的下属组长的面子呀，心情啊。我指导的时候，如果对他的组长追问三个问题，主任就会站出来辩解，辩护，认为我在指责他一样。这种善于维护下属的意识是非常重要的。比如上次我在上海的客户那里就碰到过这样的事情。对于班组长向我汇报训练道场的工作内容，我提出一连串的问题之后，组长可能有些紧张没有回答好，他的领导即副经理马上站出来，对我的提问提出抗议，非常激动，但是当我讲清楚这些问题的背后的意义是什么，通过这个能够达到什么样的目的目标的时候，他又向我鞠躬道歉了，但是我很感动于他维护自己下属组长的这种意识。如果我们的这些中基层管理人员具备了这些基础的条件，就是两种知识，三种技能的话，我相信现场就会非常的规范。所谓的规范就是能够达到最高的品质，最高的效率，最低的成本，最高的员工积极性和最少的工伤事故，也就是让有限的资源达到最高的产出绩效。
这里所说的两种知识三种技能，实际上是TWI这种训练方法包含的东西。
明天我们再聊一下TWI是什么。
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