人力资源要改革，懂业务的HR提拔上来，而不懂业务的，可能要被干掉。

                                                                                         ——任正非

如今是HRBP大行其道的时代，对于BP来说，最重要也最基本的工作，就是要懂业务。HR懂业务以后，思维和认知提升了，格局也提升了，就会想主动解决业务问题，提供行之有效的解决方案。

然而，以上仅仅是理想情况。

现实中，很多HRBP会陷入无从下手的尴尬处境，比如：

不知道该关注业务的哪些点？

不知道该跟业务负责人聊啥？

员工访谈时无法取得其信任，无法获取真实信息？

参加业务部门会议听不懂，完全没存在感？

这是因为我们很少主动出击承担任务，解决业务问题，所以就不能取得业务部门信任，不能实际参与到业务中去。

所以我们需要在这个循环中找到突破点，那就是专业知识+懂业务，哪怕是一件小事也要主动去撬动，主动去做，并且做成功。

只有这样，才能逐步获得老板的信任，进而扩大影响圈层，在企业中建立自己的影响力。

那么HR应该如何快速了解业务，学习业务知识呢？

这就需要做好以下功课啦！

了解业务的哪些方面

主要是三个方面：

1、行业信息

行业信息是HR与业务进行对话的基础，掌握行业动态能让HR拥有更大的话语权。要了解足够多的信息，就需要寻找大量素材来进行快速阅读，增长见识。

这样一来可以加深对公司所处行业的了解，建立起全局概念；又可以为公司的未来发展和竞争策略提供参考依据。

行业信息主要是弄清楚以下问题：

行业内的公司主要生产什么产品或提供什么服务，其上下游是什么？

行业的规模、平均利润率是多少？标杆企业是哪几个？

行业的发展过程是怎样的？发展、成长、成熟、衰退这几个阶段有什么明显的特征？我们目前处于什么阶段？行业发展趋势是什么？

影响行业发展的关键因素是什么？标杆企业的优势与这些因素的相关性强不强？

行业要继续发展，标杆企业下一步有什么战略？是怎么做？我们制定的赶超的对策是什么？可行吗？

行业领军/竞争企业的业务特点、发展状态、轨迹是怎样的？

2、公司信息

当你了解公司信息时，需要用到什么样的理论框架，该从哪些维度去了解公司的业务运作模式呢？

公司发展历程是怎样的？

客户群体是哪些，他们有哪些需求？

公司的主营业务流程是怎样的？

公司的业务／技术核心优势、短板分别是什么？

公司有哪些合作伙伴？这些合作伙伴既包括为业务直接带来业绩的上下游合作伙伴，也包括可以帮助公司间接提高产品服务价值和维系良好客户关系的供应商。

3、人力信息

HR的核心工作之一就是制定公司的人力资源配置、价值评价等方面的政策，来协助业务部门。所以，了解公司的人力资源现状也是很必要的。

公司的招聘到岗情况、人员流失情况如何？

公司的人员数据结构是怎样的？

人才成长规律是怎样的？

哪些是重点人才？他们的特质、能力、心态、期望是什么？

行业人才供需特征是怎样的？

优秀企业／竞争对手的人才结构、岗位设置

透过以上信息的收集和分析，才能真正了解老板及核心团队想法和思维模式，了解这些才能真正做到与业务团队做的同频共振。

如何收集信息

这里也提供三种办法：

1、网络收集

快速检索资料，短时间海量阅读重要信息，通过记忆和碎片信息拼凑对行业／业务的基本认知。可以通过互联网“获取”：

数据&行业报告：百度指数、中国统计网、易观、艾瑞网

共享文库: 百度文库、豆丁网、智库文档、文库大全、CSDN IT技术社区

科技媒体: 36氪、虎嗅网、极客公园、爱范儿

文献/答疑: 中国知网、知乎、豆瓣、竞争对手官网

2、业务人士访谈

通过互联网收集到信息不过是个铺垫，顶多也就是获得了非核心要素的80%，根据二八法则，核心的数据掌握在核心人的手里，所以我们要找到核心人，直接问最核心的问题，才能使碎片知识串联起来，形成基本认知，不会有逻辑错误。

可以找业务部门主管/员工，也可以通过自己的人脉关系找到行业牛人访谈获取信息，这种方式的好处是简单、直接，可以快速get心中的疑问点。然后再去网上搜集知识不断补充进来。

还有就是可以找业务大牛推荐一些专业网站、书籍和资料，向他们学习他们是怎么获取信息的。

3、工作中积累

平常我们也可以通过会议、工作沟通、项目推动等等来（招聘、培训、薪酬、绩效、流程梳理、工作分析、人才盘点、任职资格、企业文化活动等）了解业务，把组织架构、内部流程、团队配合度，领导管理风格，团队状态和产出、文化和价值导向等等记录下来，可以量化的就尽量量化，不能量化的写好评价。

比如HR经常面试候选人，其实面试的过程，就是学习业务的最好机会。

不同岗位的候选人陈述工作经历、内容，我们就可以追问行业发展情况、工作细节等等；一般情况下如果面试工作经验丰富的候选人，只要面5个人就可以对这个岗位领域涉及的内容基本了解了。

另外还有轮岗、工作观察、甚至到业务一线实习一段时间，都是学习业务的好办法。

比如华为，很多HR就是从业务部门转岗过来的。华为甚至鼓励有丰富经验的业务部门员工转岗做HR，因为这样HR就能跟业务打成一片，才能主动出击承担任务，帮助业务部门解决实际业务问题。

如何与业务部门同频交流

做好上面的信息准备以后，我们就知道业务部门关注什么，接下来就要学习怎么与业务聊天，才能最终了解业务、发现需求。

1、事前准备

人力数据：包含人事数据（HC，实际人数，流失率，人员基本信息，空缺岗位数）、绩效数据（上周期的绩效结果，关键绩效指标的达成）、薪酬数据（核心人员的薪酬情况，业务人员的薪酬变化情况，薪酬的分布区间等等

业务数据：业绩数据（收入，利润，重点产品销量，核心业务指标的同环比情况）和人效数据（人均效能，高/低绩效人群分类）

问题准备：带着疑问走入业务才会更有针对性。可以找找从前期数据准备中发现的异常数据，例如为什么某个员工的产能为什么会特别低；另外也可以收集与其他部门日常交流中针对这个业务团队的意见或建议等，例如财务，市场，产品，技术部门对团队的反馈。

2、交流过程

与业务部门的沟通，要想高效的获取信息，就不能只走马观花浮于表面，只有真正的刨根问底，我们才了解到真实的业务状态。

观察：可以通过办公场地的布置、工作氛围、出勤状况、工作日志等情况了解团队细节。

倾听：通过参与业务会议、复盘、述职等会议，通过工作汇报的形式了解业务的方向、过程、问题。

交流：与业务负责人/骨干员工进行一对一交流是我们最直接的了解业务的方式，在这个过程中还可以针对自己的疑问主动请教，寻求解答，也可以解答业务部门对于HR政策的疑问，营造一个轻松的对话氛围，让彼此放下心理防备敞开心扉。

参与：可以参与到业务团队的实际工作中去，在实际工作场景中往往最能发现业务的落地情况以及建立与业务成员的信任关系，为后续的工作开展打好群众基础。例如参加市场部门的客户开拓、一线技术工人的日常交付等实际工作场景。

此外，在业务交流过程中我们应常备纸和笔，及时整理关键信息点以及发现的问题点，保证业务交流的有效性，方便后续的复盘和总结。

3、交流以后

主要是输出访谈报告，呈现交流过程中发现的问题、挖掘到的需求点，异常情况的处理决策以及可复制的成功经验。其中包含：

与业务部门达成一致的问题点及改善计划

针对职能支撑部门的业务需求反馈报告

员工投诉/事故调查的问题澄清及处理建议

典型案例及分享

关键人员盘点

员工能力提升需求分析等

以上这些方法是帮助我们先建立对业务的系统全面认知，理清了解业务的思路。

但最终能否成为一个合格的业务合作伙伴，还需要在此基础上，进一步发掘业务提升点，并能从HR的角度给出行之有效的解决方案，也就是实际参与到业务过程中，驱动业务团队成长。