一直以来，我们都追求整齐、规范、统一甚至自动化，避免内心迷茫和事物混乱。
《混乱》一书告诉我们，很多时候混乱可以产生创意，利于团队合作。那么如何在不确定和混乱的世界里寻找创意，取得出奇制胜的效果呢。
一、混乱可以带来创造力，遭遇混乱和打破常规也许大放异彩。
作者提出了一个问题，如何找到地球的最高点？多个方案比对后，得出一个有效的途径：先降落到一个点，然后在方圆数公里内寻找最高点。
那么到底是多少公里，主要是看个人的能力。找到之后，继续在这个最高点上，继续在下一个数公里内找最高点，依次类推，直到找到地球的最高点。
那有人说了，如果你落到沙漠上怎么办，那就重新启动，重新再降落一次。
这个类比到个人的职场中，就类似于你在一个行业中先找到周围人中的一个佼佼者作为榜样，然后追随他，到达那个高度；然后再继续在你那个层次上找一个最优秀的人作为榜样，依次类推，你会成为行业翘楚。
同理，如果你在行业内，你周围的人都跟你差不多，并且没有什么人比你优秀（客观的说），那你可能就要重新考虑一下，是否要换一个行业或者另外一个圈子去重新开始。
这里面需要注意的是，很多时候的混乱不是自己要求重启的，而是外部力量促使我们去打破常规，比如说一些随机事件的发生让我措不及手，但是我们依然可以用立刻用积极的态度去面对，然后找附近能爬上的最高峰。
二、混乱利于团队合作
提高团队合作，我们所希望看到的是团队之间和谐和睦，团队人员分工明确，每个人做好自己该做的事情。
但是作者提出了一个观点：很多时候团队太和谐了，反而会一事无成。想象下那个场景，当一个意见领袖提出一个观点之后，其他人不愿意去反驳，没有人去争论，这就出现问题了。
良好的健康的团队里面应该拥有不同的声音，看起来是有些冲突和矛盾，但大家争论中反而最容易找到最优最佳的解决方案，并规避很多风险，这样的团队产出肯定是硕果累累。
这对我们的启示是，不要去追求团队的和谐而去追求团队的成果，每次讨论必须有不同意见，当所有的意见都一致的时候，那就比较危险。有可能是大家没有表达出来自己的真实想法，有可能是这个东西根本就不值得讨论或已经错过了红利期。
这事再多说一下，团队之间的合作有整合型的合作，有链合型的合作，整合性的话就是力求将一个团队弄成一个整体，大家一起来做，裂合型就是尽可能往外扩散一些弱关系，在这种弱关系和弱链接中寻找更多的可能性和机会。
三、即兴创作和出奇制胜是另一种混乱。
即兴创作和出奇制胜其实也是另外一种混乱，每个人都希望是有所准备，提前背好稿子来分享，而即兴的发挥无疑是在一种没有准备、比较混乱的情况下去讲，因为时间太紧，反而能挖掘出人内心深处的，更能打动人的一些观点。
出奇制胜，这种混乱正因为打破了常规，让人防不胜防，反而会取得比较突出的效果。
当然，并不是说所有的混乱都是好事，在混乱中能够脱颖而出的前提是自己得充分练习，并当下勇于去表达和行动。
所以混乱不可怕，它是一种助推。可怕的是你前期没有做充足的准备。有句老话说得好：机会都是留给有准备的人。
四、太注重形式的“整洁”，不如有秩序的“混乱”
那么有人说了，你所说的混乱都是理念层面的，但是办公环境的混乱肯定无法带来比较好的绩效。
有人真做过这样的实验对比。一种是非常干净的追求5S标准的，另外一种是给一个空间，然后成员可以自己去装饰，有一定的自主权，不追求办公环境的非常整洁。
实验证明是在第2种情况会更有一些创造力和产出，员工有充分的自主权和在自由空间的环境下，更会得心应手，而并不是在非常整洁的符合5s标准的办公环境。
五、有清晰的KPI VS 模糊指标
比如说一个企业里面为了激发员工的能动性和主动性，设置了很多KPI指标，但很多时候效果反而适得其反。
之前一个非常优秀的同事告诉我，所有的DDL其实就是给让员工有了推迟的理由，因为她自己是接到任务之后就立马想把它完成，但是DDL放在了后面的一段时间里，导致和团队之间的配合上，别人总是慢一拍。
同理，在一个有严肃的监管机制或者是KPI考核的指标下，员工比较会出现管窥效应，他会只关注那几个指标而忽略它本身职责该有的义务，这个也是很多人不愿意看到的现象。
在这一点上，我们的领导就做得比较好。他会让每个人明白自己岗位的职责、使命和目标，清楚了解自己岗位跟整个公司业务发展的有什么样的关系？
这样，在这个整体的目标下，很多具体的一些指标什么的，就靠自己去把控和调节，具有很大的自由权，也保证了这个岗位的使命，始终在对的路上。
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