用事实说话

本 书 价 值 人际交往中，不恰当的沟通可能引发不必要的矛盾。 解决问题时，情绪化、逃避或说谎都没用，反而可能让问题恶化。 本书提出了用事实说话的8项原则。它们将帮助我们摆脱情绪，关注事实，扫除沟通障碍，达成谈话目标。 你 将 收 获 了解为什么忠言逆耳 掌握发现和聚焦事实的技巧 学会倾听，抓住谈话要义 掌握别人愿意听的说话技巧 金 句 精 选 1.我们越多了解他人看问题的视角，越能更好地传递信息。 2.要想成为一个伟大的领导者，你就不能怕被当成坏人。 3.责备是会传染的，我们越是责备他人，身边就会有越来越多的人感觉责备别人并无不妥。 4.当被真相刺痛时，为了保护自己免于疼痛，我们会想办法中止对话，拒绝倾听，甚至抵制真相，但我们的所作所为并非总是有意识的。 点击图片可直接分享和保存 作 者 简 介 [美] 马克·墨菲（Mark Murphy） 全球领导力TOP30专家、“领导力IQ”创始人，给超过10万名企业家提供过建议，几乎涵盖了所有行业和《财富》500强一半的企业。他被《财富》《福布斯》《商业周刊》《华盛顿邮报》等知名媒体称为“员工参与度问题专家”。 精 华 解 读 以下内容为《用事实说话》一书精华解读，供广大书友们学习参考，欢迎分享，未经允许不可用作商业用途。 目 录 一、了解我们回避真相的原因 二、聚焦事实 三、换位思考 四、设定有效目标 五、对话而非对抗 六、创造文字画面 七、结构化倾听 八、用事实说话，让未来更好 正 文 生活中，你和家人、朋友谈话，对方不能接受真相。 工作中，你向上司、员工或同事说明事实，却遭遇排斥。 而逃避这些事实，则会造成不良后果。这时，你需要掌握真相谈话的沟通方法。 本书将通过八个步骤，帮助我们达成沟通目标。 学习这个方法前，我们先要了解几个概念，以便更好地运用它。 真相谈话是一个对话过程，在此过程中，艰难真相被真相伙伴分享、接受和拥护。它是一个基于事实的对话，能使谈话对象乐于倾听和改变。 艰难真相，指不容易被谈话对象接受的事实。 真相伙伴，指你要与之进行真相谈话的对象。 一、了解我们回避真相的原因 真相谈话中，人们会回避真相不愿面对，原因通常有四种。 1.无知自信 对自己的错误无意识且自信，称为无知自信。导致无知自信的原因主要有三个。 一是培训不足。比如某钢琴老师教你弹琴时的坐姿，你便自信地认为这就是最佳姿势。 二是缺少信息反馈。比如员工不清楚自己的表现是好是坏，因为他们没有得到相应的反馈。 三是因为达克效应。它是一种认知偏见，源自人们缺乏某方面的能力，但又不能认识到这种无能。 2.感知差异 对事物的不同看法导致不认同对方的观点，称为感知差异。比如人们看同一部电影，有人喜欢，有人讨厌。这是因为他们对电影的感知不一样。 3.心理抵触 当人的心中有两种矛盾的想法时，就会产生不愉快的心理，这就是认知失调。认知失调引起心理不适而产生的抵触，称为心理抵触。 一个人产生心理抵触有两个明显的信号。一是责备他人或把错误推卸给他人。二是找借口，把错误归因于情有可原的因素。 4.利益抵触 受金钱、利益因素影响产生的抵触，称为利益抵触。它会明显或隐晦，有意识或无意识地影响人们对真相的反应。 二、聚焦事实 进行真相谈话时，聚焦于事实才能更顺利。如何聚焦事实，我们可以采用FIRE模型。 FIRE模型即事实、解读、反应和结果。 1.事实（Facts） 事实是确实存在或发生的事情。它具有五个特点：具体、公正、客观、不带感情色彩和及时。其中及时的意思是：不翻旧账，谈话涉及的事件仅限此时此地。 事实是真相谈话的基础。它使谈话双方保持冷静，不被负面情绪影响。 2.解读（Interpretations） 事件发生时，我们会对事实进行解读，从而得出这一事实的目的或意义。这些解读建立在个人的经验和知识上。有时它会迎合我们的喜好，有时它是带偏见的解释。因为事实和解读之间的差异，大脑不会总能察觉。 3.反应（Reactions） 根据解读结果，我们会产生相应的情绪反应。比如同事A说话很大声，同事B将它解读成A因为资历深，所以粗鲁又傲慢。这样的解读导致B很愤怒。这就是情绪反应。 作者说，过激的情绪反应不是事实造成的，而是由我们对事实的错误解读造成的。 4.结果（Ends） 经历情绪反应后，我们就会期望某种结果。比如上面提到的同事B，他希望A道歉，并且以后改掉大声说话的习惯。这就是B期望的结果。 从事实到解读，到情绪反应，再到期望的结果，就是大多谈话可以对应的FIRE模型。 冲突发生时，我们可以将FIRE模型画在纸上，将事实与解读、反应和结果区分开。这样就能聚焦事实。 三、换位思考 哲学家乔治·赫伯特·米德说，换位思考是站在他人的角度考虑问题。它不是情绪上的，而是一种情感共鸣的认知活动和理解他人感受的心理活动。 在真相谈话中，换位思考是关键的一个步骤。它主要有三个好处。 一是能使对方敞开心扉。二是能获得对方的信任，使谈话富有成效。三是从对方的视角观察事物，可提高谈话质量。 那么怎么做到换位思考? 作者说，可以通过分析回避真相的原因，从而探究对方的视角。 首先，确认谈话对象回避真相是因为无知自信、感知差异、心理抵触，还是利益抵触。明确障碍之后，我们就更了解对方的视角。这时，我们能重新整理信息，调整谈话内容，让对方乐于接受真相。 此外，换位思考要注意两个问题。一是需要把真相伙伴看成有独特个性的人，并叫出他的名字。这能促进换位思考。二是换位思考不包括原谅不好的行为。它是一种方法，旨在让你理解对方的想法，以便更好地达成沟通目的。 四、设定有效目标 和真相伙伴谈话前，需要设定一个目标，如此才不致于偏离谈话目的。 设定目标包括避免不恰当的目标和设定有效目标。 1.三种不恰当的目标 我需要得到一个道歉 把道歉看得太重，并将它作为谈话目的，其结果往往达不到你的期望。再说，就算对方道歉，也不保证是永久性的行为改变。 我要让你承认你错了 作者说，“我要让你承认你错了”是具有攻击性的心态。它只会给真相谈话带来反作用。同时，即便对方认错，也不代表你是对的。 我要让你为你的行为感到不爽 真相谈话的目的，是使对方能倾听、接受并采取行动，而不是发泄情绪或报复。这个谈话目标并不是值得设立的目标。 2.如何设定有效目标 有效目标必须具备两个条件：理性和战略性。 理性 要做到理性，可运用“6个月之后”的方法。设想你和真相伙伴从现在开始交流，持续6个月后会有什么结果。同时，回答以下四个问题： ①在6个月里，我希望我们发展成什么关系？ ②在6个月里，我希望发生什么变化？ ③在6个月里，我希望做些什么？ ④在6个月里，我希望真相伙伴做些什么？ “6个月之后”的方法能帮助我们保持理性去构建目标。 战略性 用“6个月之后”的方法设定目标的同时，我们要考虑战略。构建战略的方法是设定清晰的时间需求，即谈多长时间，谈几次。 如何设定时间需求由两个因素决定：目标的复杂性和对方的抵触程度。 评估目标的复杂性，可以把它分为简单目标和复杂目标。 简单目标，大多是一个问题的行为或事实被解决后，关系就会变好。比如同事在某项工作上对某个问题考虑不周。 而相比简单目标，作者说，在复杂目标涉及的场景中，关系脆弱又重要。比如为某公司工作了快30年的A，突然换了比他小15岁的新上司。新上司将重要的项目都交给了年轻员工，开会决策也将他排除在外。A觉得自己快失去存在的价值。但是他很重视这份工作，希望为公司创造更多的价值。在这样的情况下进行真相谈话，面对的就是一个复杂目标。 评估对方的抵触程度，可通过分析四种回避真相的原因获得启示。 一，无知自信的抵触。作者说，这是最温和的表现形式。一个简短的一次性谈话就能解决问题。 二，感知差异的抵触。解决它，需要双方在谈话中有共同语言且尊重事实，以达成看待问题的趋同性。而谈话所需要的时间则由该感知差异的抵触程度决定。 三，心理抵触。这是最常见的抵触形式。这一抵触程度的增减，除了要考虑谈话的特殊背景，还要注意对方的权力、期望和身份三个因素。 关于权力。比如上司给下属反馈工作，下属的心理抵触较小。 关于期望。谈话内容让人猝不及防，人们产生的抵触较大。去除惊讶的部分，才能减少抵触。 关于身份。谈话内容越靠近核心身份，受到的抵触将越大。比如一个钢琴家，他的滑板技术不如人。人们向他提出，他会更愿意接受批评和真实信息的反馈。但如果你批评他的钢琴技术，就可能受到强烈抵触。因为这是他的核心身份。 四，利益抵触。作者说，这是所有抵触中最难对付的。它不仅需要时间、通用语言，还需要换位思考。同时，一般情况下，一次简短的谈话不能解决问题。 作者根据目标复杂程度和抵触程度，作了四种分类。读者可将它作为设定谈话时间的参考。 ①简单目标和轻微抵触：只需要一次简洁的真相谈话。注意迅速切入主题，以事实为根据展开。 ②复杂目标和轻微抵触：需要一次耗时较长的真相谈话。注意先巩固关系，以轻松的聊天开场。 ③简单目标和深度抵触：需要一次耗时较长且强度较大的真相谈话。注意，如果谈话已耗费1小时仍无进展，可以先暂停休息，过一会儿再谈。 ④复杂目标和深度抵触：需要一个多阶段的谈话集合。注意，在这个背景下，每个阶段的情况都不同，但都需要聚焦于同一个谈话目标。 五、对话而非对抗 大量生活经验表明，在谈话中，对抗解决不了问题，真正有效的是对话。 如何对话，可采用IDEAS流程来实现。它包括五个步骤。 1.邀请（Invite）对方成为伙伴  询问对方是否愿意和自己谈话。比如问：“你愿意和我就某个话题进行一次谈话吗？” 询问要传达平等友好，是没有攻击性地一起讨论和解决问题。 2.解除（Disarm）对方的戒备心 改变自己的批判心态，向对方传达希望能达成一致的沟通意愿。我们可以说：“我想审视一下情况，确认一下我们的意见是否一致。” 3.消除（Eliminate）责备　 作者说，真相谈话不是为了让做错事的人难受。它应该聚焦于解决方案，而不是责备。所以，我们可以说：“即使我们看问题的角度不同，也可以讨论制定一个计划，以更好地推进工作。” 4.承认（Affirm）对方有控制权  承认谈话伙伴有控制权，能让对方感到安心，也能强化你邀请他进行谈话的目的。你可以说：“你觉得可以吗？” 5.设定（Set）一个时间限度 给对方一些选择，让他有安全感。这样他在谈话中也会表现良好。而没有选择，容易让人有防御心。因此，你可以问：“你想现在谈话，还是午餐之后？” 六、创造文字画面 有时候，我们陷入谈话冲突，是因为对同一事物的定义不同。创造文字画面的目的，就是为了将抽象的概念转化成具体的事例，便于大家达成共识。 1.文字画面的三个元素 文字画面包括三个元素：差、好、优秀。通过给每一个元素提供例证，创立清晰的、可达成共识的定义。 比如对“顾客服务”进行定义，包括差的服务、好的服务和优秀的服务。 差的服务，是对顾客说“不”或者“我们不能做那个”。 好的服务，是不对顾客说“不”，应该说“您可以这样做”或者“虽然我不清楚，但一定可以为您解决问题”。 优秀的服务，它比好的服务更进一步。比如虽然自己不清楚，但承诺为顾客解决问题。于是立即联系其他部门介入，10分钟之内找到了解决方法。 2.文字画面的特点 文字画面具有三个特点。 一，使用具体化的语言。好的文字画面依赖具体化语言，而不是抽象语言。具体化的语言更形象，能在人的脑海里形成“图片”；抽象语言则不能，它给人更多的解读空间。 二，强调操作性，适用于任何话题。它可以用于绩效考核、员工关系、同事相处等诸多方面。 三，具有普遍有效性。比如构建一个“顾客服务”的文字画面，它不只适用于一个服务人员，而是普遍适用于其他服务人员。 七、结构化倾听 有效沟通离不开一项技能，它就是倾听。学会倾听才能抓住谈话要旨，顺畅沟通。我们可以通过结构化倾听来做到真正的倾听。它包括三个方面：引出谈话、倾听和确认。 1.引出谈话 这是为了表明，我们想倾听，同时鼓励对方分享想法。 引出谈话通常包含两个环节。一是陈述，二是提问。然后将这两个环节连在一起。比如说：“我理解你的看法，我们能不能回顾一下问题背景，看看我们能否保持一致？” 陈述，是告诉对方我们想倾听他的想法。这也将提醒我们正在进入谈话的阶段。提问，是为了请对方同意进入谈话状态。 2.倾听 作为结构化倾听的第二个步骤，它要求实实在在地倾听。倾听时，我们要闭上嘴、竖起耳朵、脑袋转起来。同时，我们要使用FIRE模型，把对方的话分别对应到事实、解读、反应和结果上。 此外，要注意：当对方说话时，不要插话或打断，避免干扰对方；当对方停止说话时，你要数三个数后再开口。一方面，这是为了鼓励对方继续说话；另一方面，它可以消除紧张感，让我们能平和、有节奏地回应。 3.确认 这是结构化倾听的第三个步骤。其目的是为了确保准确理解对方的话。 所以，我们先要表示将陈述听到的内容。比如说：“我想确认我明白了你说的话。” 接着，我们把运用FIRE模型梳理出的内容，从事实到解读，到反应，再到结果，逐一表达出来。 最后，确认我们已理解对方所说的内容。比如说：“我理解的对吗?” 八、用事实说话，让未来更好 完成以上七个步骤，最后我们要做的就是：分享事实。 分享事实前，先用FIRE模型剔除非事实内容。接着，通过分享事实使对方产生“纠正性跳跃”。纠正性跳跃就是一个人突然醒悟，认识到了自己之前的错误、当下的错误、为什么犯错，以及正确的做法。 另外，分享事实时，我们常会遇到两种挑战：软化问题和强化问题。前者表明处理人际关系的风格过于软化，后者表明过于严厉。 作者总结出了软化问题的四种迹象和强化问题的三种迹象，并且通过职场的例子以作解释，供读者参考。 1.软化问题的四种迹象 5分钟的谈话谈成50分钟 比如你给员工提一个具体的反馈：这个报告太长，需要删除1000字。而你需要的反馈是：好的，这就修改。这个过程一般只需要5分钟，但是你们却陷入了漫长的谈话。谈话内容可能包括删减原因的详细背景、他的感受是什么等。 会议偏离主题且耗时太久 开会时，只有一两个人主宰会议，大家只能感受他们的看法。当你试图约束时，他们依然固执己见，强行控制谈话议题，有时还偏离了主题。 要知道，会议中大家能各抒己见，才是一个健康的团队。 经常调停别人的冲突 员工之间闹矛盾，作为上司的你经常去调停。 事实上，员工是成年人，行事也应与之对应。他们应该用恰当的方式自己解决问题，领导只须在重要的事务上保留调解权利。 要明白：注重事实的领导，被下属操纵的可能性很小。而过分乐于助人或讨好员工，反而达不到你的期望。 看到同样的问题发生多次 作者说，世上没有不允许员工出错的公司，只要经营公司，就会有出错成本。但如果员工总是犯同样的错误，那么就表明他们没有倾听真相，他们需要改善工作。 2.强化问题的三种迹象 你一进入房间，大家就停止说话 这是表明一个领导太严厉最明显的迹象。作者说，大家从叽叽喳喳变成鸦雀无声，说明员工对你的尊敬变成了惧怕。这就像读书时，严厉的老师一走进课堂，学生们就会立刻停止说话。 你给出意见时，下属一言不发 领导向下属反馈意见，最理想的状态是：下属回应或者提出问题。他们可能希望得到更明确的反馈，或者坚持己见，再或礼貌地拒绝建议。 可是，面对领导的反馈意见，下属一言不发地呆坐在那里，通常传达了一个信号：他们已在心里拒绝授受领导的建议了。 如果领导发现不止一个员工有这样的状态，那么说明他需要改变严厉态度。他需要把反馈意见从“批评性”转为“建设性”。 你占据了60%以上的会议时间 作者认为，开会时，如果经理人的发言占据了60%的时间，则说明他的领导风格过于严厉。在会议中，每位参与者都需要输出信息，提供建议。这将有助于领导汲取员工的创新想法，以更好地推进工作。但如果领导一个人说个不停，这种有益的沟通将不会产生。 结 语 说话是我们生而有之的本能，但如何说话却需要学习。 细数过往，我们都曾因为不懂沟通，或伤人伤己，或激化矛盾…… 这本书提供了实用方法。 它帮助我们规避沟通障碍，促进人际和谐及达成共赢。 不过，我们得知道，世事绝少一劳永逸。 和自我完善一样，学会怎么说话，亦是我们一生的功课。